 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 10 глава
|
|
|
|
«Отметьте Ваши впечатления о различных туристических фирмах на изображенных ниже шкалах:
· нашей туристической фирме — галочкой («V»);
· главном, на Ваш взгляд, конкуренте нашей фирмы (на полях укажите название конкурента) — крестиком («Х»);
· «идеальной» фирме — точкой.
Таблица 6.1. Пример вопроса относительно отношения потребителей к различным маркам товаров [59]
| Параметр | ||||||||
| Некомпетентный | Обслуживающий персонал | компетентный | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Низкая | Цена | Высокая | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Небольшие | Скидки | Большие | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Не соблюдаются | Соблюдение сроков | Четко соблюдаются | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Низкое | Качество услуг | Высокое | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Неприятная | Атмосфера офиса | Приятная | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Небольшой | 7. Опыт работы | Большой | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Низкого качества | Реклама фирмы | Высокого качества | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Узкий | Спектр услуг | Широкий | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | |||
| Раздражение | Какое впечатление получили от покупки тура | Удовлетворение | ||||||
| -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 |
Для уточнения важности различных атрибутов услуги первый вопрос уточняют следующим: «Укажите, пожалуйста, насколько важныдля Вас эти показатели работы фирмы?».
Таблица 6.2. Пример вопроса для определения важности для потребителей различных характеристик марки(товара) [59]
| Параметр | Совсем Очень не важно важно | ||||||
| Работа персонала | |||||||
| Цена | |||||||
| Скидки | |||||||
| Соблюдение сроков | |||||||
| Качество услуг | |||||||
| Атмосфера офиса | |||||||
| Опыт работы | |||||||
| Реклама | |||||||
| Спектр услуг | |||||||
| Удовлетворение |
|
|
|
С помощью данного метода можно сводить все параметры, соединив линией оценки по отдельным атрибутам и получив профиль бренда предприятия, его конкурентов и идеального бренда.
Определить схожесть различных брендов, компаний, товаров помогает метод многомерного шкалирования. При работе по данному методу респондентам раздают карточки, на которых представлены всевозможные сочетания исследуемых брендов. Респондентам предлагается проклассифицировать пары по подобию представленных в них марок: пара марок, имеющих наибольшее сходство, должна попасть на верх стопки, а пара наиболее непохожих между собой марок — вниз. По результатам строится двухмерная карта похожести марок. Следует также уточнить у потребителей, какими критериями сравнения они пользовались при размещении карточек.
7. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
7.1. Составляющие анализа конкурентов
Анализ конкурентов остается наиболее важным элементом разработки успешной стратегии предприятия. От правильно выбранного конкурентного положения и средств, используемых на его поддержание, зависит успех предприятия в долгосрочной перспективе. Наиболее известные компании выделяют специальные подразделения, в обязанности которых входит сбор и анализ информации о конкурентах. Информация о конкурентах должна помогать сравнивать относительные достоинства и недостатки конкурентов с точки зрения их способностей и возможностей; осуществлять мониторинг действий конкурентов; предупреждать о действиях и контрдействиях конкурентов; разработать стратегии конкуренции.
Для оценки реакции конкурентов М. Портер предлагает собирать следующую информацию [73].
|
|
|
· О текущих и будущих целях: чего пытаются достичь конкуренты; почему они пытаются достичь этого; удовлетворены ли они собственными достижениями? Понимание того, чего стремится достичь конкурент, может помочь определить направление, в котором будет двигаться конкурент, и степень агрессивности, с которой он будет следовать намеченному курсу.
· О текущих стратегиях: какие целевые рынки интересуют конкурентов; что находится в центре внимания стратегии; какое сочетание элементов маркетинга они применяют; как они организуют маркетинг? Благодаря пониманию стратегий, используемых конкурентами в стремлении к достижению своих целей и выполнению задач, фирма может выявить возможности и угрозы, вытекающие из действий конкурентов.
· О ресурсах и способностях конкурентов: какова культура маркетинга у конкурентов; какие маркетинговые активы и возможности может использовать конкурент; какие производственные и операционные ресурсы может привлечь; какими финансовыми ресурсами обладает?
· Об основных убеждениях: представления конкурента о себе самом, об особенностях конкуренции в отрасли. На основании знания убеждений конкурента и особенностей его поведения в прошлом можно делать предположения относительно его будущих намерений.
· О будущих стратегиях конкурентов, их возможностях вступления в конкурентную борьбу: удовлетворен ли конкурент своим положением на данный момент; какие вероятные действия или изменения в стратегии предпримет конкурент; в чем уязвимость конкурента; чем можно спровоцировать наиболее сильное и эффективное воздействие со стороны конкурента?
Разработка конкурентной стратегии, ориентированной на получение конкурентных преимуществ, должна осуществляться с учетом ряда принципов. Компании следует выбирать те рыночные сегменты, в которых основные требования потребителей к товарам и сервису совпадают с навыками и компетенциями фирмы, ее сильными сторонами. При этом необходимо учитывать, какими сильными и слабыми сторонами на выбранном сегменте обладают конкуренты.
Выходя на выбранный сегмент, компания должна рассмотреть правила ведения бизнеса, особенности конкуренции на нем, чтобы по возможности предвидеть реакцию конкурентов на свое появление и дальнейшие действия.
|
|
|
В центре внимания всегда должны находиться нужды целевой группы потребителей, что отразится в характеристиках товара, предлагаемого компанией. При необходимости компания должна быть готова к созданию и продвижению новых товаров, а не только к доработке уже имеющихся.
При недостаточном объеме информации о конкурентах или их большом количестве можно воспользоваться упрощенной картой оценки конкурента (рис. 7.1).
· Название _________________________________
· Доля рынка _______________________________
· Обслуживаемые сегменты ___________________
· Особенности позиционирования ______________
· Основные ценности для потребителей_________
· Сильные стороны __________________________
· Слабые стороны ___________________________
· Последние тактические мероприятия __________
· Возможные стратегические ходы ______________
· Возможные тактические ходы _________________
· Ответные мероприятия _______________________
Рис. 7.1. Карта аудита конкурента
Для оценки конкурентной позиции предприятия в различных сегментах полезно использовать форму в виде табл. 7.1 [30].
Таблица 7.1. Оценка конкурентной позиции предприятия на различных сегментах
| Соотношение цены и качества | Позиция предприятия и его конкурентов на рынке | ||
| Сегмент А | Сегмент В | Сегмент С | |
| Высокое | 1. | 2. | 3. |
| Среднее | 4. | 5. | 6. |
| Низкое | 7. | 8. | 9. |
Также полезно определение позиции предприятия в региональном масштабе (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Распределение конкурентов на рынке пива по географической характеристике и уровню конкурентоспособности
Чтобы найти положение на оси У, необходимо определить уровень конкурентоспособности марки по 5-балльной шкале, высокий уровень конкурентоспособности будет от 3,33 до 5, средний — от 1,66 до 3,33 и низкий — от 0 до 1,66.
Одним из современных направлений конкурентного анализа является конкурентная разведка.
Высокий уровень развития автоматизированных систем управления позволяет преодолеть количественные барьеры для сбора информации о производственных процессах, клиентах, поставщиках, в целом о ситуации в отдельной отрасли и в экономике государства. В связи с этим на первый план выходит проблема качества собранной информации с учетом ее своевременного представления руководству компании для принятия решений. В условиях возрастающих рисков и ускорения изменений во внешней среде каждому предприятию, ориентированному на достижение и удержание конкурентных преимуществ, необходимы систематический сбор и анализ конкурентной информации. Американский, японский и европейский бизнес уже на протяжении двух десятилетий успешно внедряет в повседневную практику конкурентную разведку.
|
|
|
Многие ошибочно понимают конкурентную разведку как разновидность промышленного шпионажа и рассматривают эту практику как неэтичную и противозаконную. На некоторых предприятиях результаты конкурентной разведки используются неэффективно, особенно для выработки стратегических решений. Конкурентная разведка не признана в качестве самостоятельной экономической дисциплины, которая заслуживает более подробного изучения.
Конкурентная разведка (КР) — это целенаправленная постоянная корпоративная система сбора, обработки, анализа конкурентных сведений и использования полученной объективной информации о деловой среде, а также ресурсах, уязвимых элементах, намерениях конкурентов, действующая в рамках существующего законодательства и этических норм с целью минимизации возможных рисков, получения преимуществ в организации бизнеса и дополнительной прибыли [11].
Пример построения системы КР в компании «Procter&Gamble» представлен в работе Дж.Е. Пеппера. Основными результатами внедрения системы явились: построение динамичной системы реакции на действия конкурентов; участие КР в выработке стратегии и анализе возможных вариантов развития компании; ответственность за КР всех сотрудников компании; приоритет командной работе; развитие потребности поделиться знаниями; включение в работу высшего менеджмента. Система позволяет подключать ресурсы и персонал к проектам по мере того, как эти проекты развиваются, перейти от организационной структуры, в которой многочисленные информационные отделы разбросаны по разным региональным подразделениям, к настоящей интегрированной глобальной информационной структуре.
Результатом КР является проанализированная информация, на основании которой можно принимать взвешенные и своевременные управленческие решения и таким образом получать конкурентное преимущество.
Конкурентная разведка осуществляется в рамках действующего законодательства и основывается на обработке огромных массивов информации из открытых источников. Развитию данного направления способствует появление информационных технологий и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам.
|
|
|
Кроме сбора вторичной информации проведение конкурентной разведки предусматривает проведение наблюдений, экспертных оценок, использование маркетинговых технологий анализа внешней среды, прогнозирование, бенчмаркинг и др.
7.2. Конкурентный бенчмаркинг
Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, и проводится с целью гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.
Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда консалтинговая компания PIMS (США) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.
В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько стадий. Первоначально он рассматривался как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта, направленный на определение лучших бизнес-процессов и товаров-эталонов. Начиная с 1980-х гг. осуществлялся бенчмаркинг конкурентоспособности, впервые используемый компанией «Xerox» в период с 1976 по 1986 гг. Как анализ компаний из других отраслей бенчмаркинг развивается в 1982-1986 г., когда предприятия — лидеры качества — поняли, что учиться проще у предприятий вне их отрасли, сектора, чем исследуя прямых конкурентов. Последующей стадией эволюции явился стратегический бенчмаркинг, который рассматривался как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров. В настоящее время все большее распространение получает глобальный бенчмаркинг. Он рассматривается в качестве инструмента будущих международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства и означает обучение персонала на опыте всемирно известных предприятий и корпораций [9].
Сегодня бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, и изучением, усовершенствованием и применением их методов работы. Цель бенчмаркинга — на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.
Результаты бенчмаркинга для компании могут выражаться в улучшении собственного бизнеса, осознании сравнительного положения компании, приобретении стратегического преимущества, увеличении уровня организационного знания о компании.
В современных условиях наиболее часто используются различные виды бенчмаркинга.
Внутренний бенчмаркинг — это бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри предприятия. Он сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.
Бенчмаркинг конкурентоспособности используется для измерения характеристики предприятия и ее сопоставления с характеристикой конкурентов, а также исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг осуществляется с целью сравнения определенной функции двух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркинг процесса — это деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг используется для расширения стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.
Общий бенчмаркинг — это бенчмаркинг процесса, который сравнивает отдельную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Ассоциативный бенчмаркинг проводится предприятиями, находящимися в узком бенчмаркинговом альянсе.
Успех бенчмаркинга зависит от объективных факторов, к которым относят: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений и ряда субъективных факторов: благоприятный климат для сотрудничества; положительный настрой и ориентация на достижение результатов; осознание важности качества; заинтересованность компаний и сотрудников в проведении бенчмаркинга; наличие творческого подхода; этика предпринимательства.
Проведение бенчмаркинга насчитывает несколько этапов.
На первом этапе происходит определение объекта анализа превосходства. Устанавливаются объекты предприятий, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.
Вторым этапом служит выявление партнеров (компаний для сравнения) по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
Третий этап — сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение, описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие задачи: разработку концепции опросных листов, которая содержит определения и пояснения; подбор информации о собственном предприятии; сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; оформление документации; проверку имеющихся данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственными работниками.
Анализ информации является четвертым этапом бенчмаркинга. Он выдвигает высочайшие требования к творческим способностям участвующих в процессе анализа превосходства и включает упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.
На завершающем этапе происходят целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, внедрение разработанных возможностей улучшения, дальнейшее развитие предприятия. В процессе внедрения анализируются возможные последствия; представляется отчет о результатах заинтересованным лицам; происходит увязка рекомендаций с обычным планом работ предприятия; разрабатывается план внедрения необходимых изменений; происходит внедрение плана в жизнь и использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
Использование бенчмаркинга в маркетинговой деятельности обычно осуществляется по следующим направлениям: сравнение параметров товара; сравнение уровней качества товаров; сравнение уровней обслуживания потребителей; сравнение имиджа компаний.
Бенчмаркинг параметров товара проводится путем сопоставления свойств (атрибутов) товара с атрибутами товаров-конкурентов. Например, для сравнения двух телефонных аппаратов, можно выделить следующие параметры: кнопочный набор против дискового; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной телефон против беспроводного; стиль; цвет; цена.
Компании могут легко выделять наборы параметров по товарам, предлагаемым конкурентами, и определять свои преимущества(просчеты). Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает неясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с точки зрения клиента.
Существует четыре этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:
· определение наиболее важных параметров товаров для клиентов;
· сравнение соответствующих параметров товаров у конкурентов;
· определение основных сильных и слабых сторон, учитывая приоритеты и предпочтения клиентов;
· придание товарам в последующем более сильных характеристик по параметрам, важным для потребителя.
При бенчмаркинге качества товаров основным является не только понимание, каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Существует несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества: производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства); уровни исправления и брака (процент изделий, переделанных после их производства); расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии); среднее время до отказа продукта (надежность); среднее время ремонта; методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.
Именно на данном этапе очень важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.
Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов — достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы, как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или, например, анализ технологий принятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа приведены ниже: часы работы сервисного персонала; время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от принятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиентов.
Бенчмаркинг имиджа предприятия(марки) также является важным направлением достижения конкурентного преимущества предприятия в маркетинге. Бенчмаркинг имиджа проводится путем оценки реакции клиентов на имидж предприятия(марки) и путем сопоставления имиджа предприятия с имиджем предприятий-конкурентов, для чего можно воспользоваться картами восприятия.
Собирая информацию от потребителей, можно проанализировать: уровень осведомленности потребителя о заявляемом имидже предприятия; наличие позитивного(негативного) отношения потребителя к маркам предприятия; наличие позитивного(негативного) отношения потребителя по конкретным направлениям маркетинговой деятельности предприятия (качество, реакция на запрос клиента и т.д.).
Информация от конкурентов, например по направлению коммуникации, может включать следующие элементы анализа: объем рекламы; каналы размещения рекламы; рекламоносители; содержание рекламы, качество выполнения рекламных текстов; виды кампаний по стимулированию продаж; участие в выставках и ярмарках; связи с общественностью.
Бенчмаркинг является важным направлением конкурентного анализа и разработки конкурентной стратегии, поскольку позволяет использовать наиболее полезный отраслевой опыт.
7.3. Классификация конкурентных стратегий
Согласно мнению М. Портера, конкурентная стратегия — это поиск благоприятной конкурентной позиции в отрасли. Она направлена на то, чтобы создать выгодные и устойчивые позиции против сил, которые определяют отраслевую конкуренцию [73].
Успешная конкурентная стратегия заключается в выстраивании атакующих и оборонительных действий для создания прочной позиции на рынке. Ряд авторов проводят аналогию между военными действиями и конкурентной борьбой на рынке, предлагая использовать те же ходы и стратегии, которые помогают в выигрыше на поле боя. Некоторые определяют поведение конкурирующих фирм на рынке в терминах эволюционных систем, придавая предприятиям черты животных.
Существуют и разные подходы к классификации конкурентов. Так Ф. Котлер выделяет неповоротливого конкурента; разборчивого; конкурента «тигра» и непредсказуемого конкурента [47].
Неповоротливые конкуренты отличаются замедленной реакцией или вообще игнорируют предпринимаемые соперником шаги, занимаются доением «денежных коров», не замечают изменения тактики конкурентов, могут ощущать нехватку средств для адекватного ответа.
Разборчивые конкуренты реагируют только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.
Конкуренты-«тигры» реагируют на любые покушения на свои владения.
Непредсказуемые конкуренты не имеют определенной модели поведения. В одном случае они отвечают ударом на удар, в другом — не реагируют на аналогичные воздействия. Их решение трудно предугадать, так как они скорее зависят от экономического положения предприятия, чем определяются обоснованными, адаптированными к рыночной ситуации решениями.
Исходя из того, какие сегменты и с каким товарным предложением конкурент обслуживает, выделяют четыре разновидности конкурентов (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Классификация конкурентов согласно Ж.-Ж. Ламбену [51]
Наиболее опасными для предприятия являются его прямые конкуренты, примером которых могут служить производители обуви «Луч» и «Марко». Товарные конкуренты — это компании, производящие схожую продукцию для различных сегментов. Так, отечественная марка чипсов «Онега» является товарным конкурентом чипсам марки Lays, рассчитанным на сегмент потребителей с более высоким уровнем доходов. Косвенными конкурентами являются фирмы, производящие товары-заменители, используемые для получения тех же выгод потребителями. Например, в целях обмена информацией потребители могут воспользоваться перепиской, телефонной связью, электронной почтой, факсом и другими средствами коммуникации. И конкуренты, которых компания рассматривает в самую последнюю очередь, — это производители иных товаров или услуг, рассчитанных на других потребителей. В качестве неявных конкурентов рассматриваются производители товаров-заменителей значительно более высокого качества, престижных, эксклюзивных товаров. Авиаперевозки являются неявным конкурентом для железнодорожных перевозок. Кроме того, неявными являются также товары или услуги, конкурирующие за бюджет потребителя. Например, потребитель может экономить на повседневных расходах на питание или одежду с целью съездить в отпуск.
С точки зрения А.Ю. Юданова, все предприятия, действующие на рынке, разделяются на виолентов (крупный бизнес, рассчитанный на удовлетворение массового спроса), патиентов (предприятия, специализирующиеся на каком-либо сегменте), коммутантов (небольшие предприятия, удовлетворяющие локальный спрос и не имеющие особых конкурентных преимуществ), эксплерентов (фирмы-новаторы, обладающие уникальными технологиями или идеями, но испытывающие значительные финансовые трудности для их реализации) [94].
Более традиционной и часто используемой является классификация конкурентов в зависимости от занимаемого ими положения и достигнутой доли рынка. Конкуренты в этом случае делятся на лидеров рынка (лидерская позиция), претендентов на лидерство (сильная конкурентная позиция), предприятия с сильной конкурентной позицией (благоприятная позиция), предприятия со слабой конкурентной позицией (удовлетворительная позиция). Иногда отдельно рассматривается группа конкурентов — аутсайдеры (худшая рыночная позиция на грани ухода из отрасли). Подобная классификация используется и в матрице ADL. Лидерская позиция: оказывает решающее воздействие на работу или поведение других. Сильная позиция (претендент на лидерство): имеет широкий выбор стратегий, может применять независимую стратегию, не рискуя своим положением в краткосрочной перспективе, слабо подвержен воздействию со стороны конкурентов. Благоприятная позиция (специалист): имеет специфическое конкурентное преимущество, часто относящееся к нише; имеет хорошие возможности улучшения позиции, несколько возможных вариантов стратегий. Удовлетворительная позиция (слабый бизнес): производительность, достаточная для продолжения бизнеса. Худшая позиция (аутсайдер): недостаточная производительность, заметная конкурентная слабость; неустойчивое положение; должен добиться улучшения или уйти.
|
|
|
