 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 3 глава
|
|
|
|
Успешный пример диверсификации показывает частное витебское обувное предприятие «Марко». СП «Марко» начинало свою деятельность в 1993 году с производства 200 тыс. пар мужской обуви. Сегодня — это, по-сути, холдинг, включающий несколько дочерних предприятий по пошиву обуви с объемом 1.8 млн. пар, а также предприятия по изготовлению кожгалантерейных изделий, производству колодок, производству пива и розничной торговле. В развитие дочерних предприятий «Марко» уже вложило 30 млн. дол. Доля «Марко» на белорусском рынке обуви составляет 15 %. Успешная работа совместного предприятия в последние годы позволила инвестировать в развитие таких дочерних предприятий как СООО «Двинский бровар», СООО «Сан Марко», ООО «Викоп-Фабус» и ЧУПП «Витма», а также в развитие фирменной сети. Топ-менеджмент «Марко» планирует строительство собственного центра оптово-розничной торговли в Москве общей площадью 9 тыс. кв. м.
3.4. Виды и преимущества интегрированного роста
Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятий, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по производственной цепочке.
Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) — соединение предприятий, выпускающих однотипную продукцию и работающих на схожих рынках (объединение предприятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, технологий или выкупа. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие, которое вправе рассчитывать:
§ на получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммировано накопленному опыту;
§ увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;
|
|
|
§ снижение затрат на развитие;
§ рост финансового потенциала, который облегчает выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;
§ рост эффективности (за счет использования синергетических эффектов);
§ лучшее использование руководящих кадров;
§ достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря взаимному использованию технологий и изобретений без покупки лицензий.
Стратегические альянсы — это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и технология.
Указанную стратегию часто применяют большие фирмы, которые располагают значительными излишками капитала и заинтересованы в дальнейшем росте на тех же рынках товаров. Так, например, недавно объединили свои усилия такие известные компании, как «Reebok» и «Adidas» с целью противостоять лидерству компании «Nike».
Не являются исключением и отечественные предприятия. Например, СП ЗАО «Милавица» в 2005 г. продало часть своих акций (12,7 %) латвийскому предприятию Silvano Investment Group. Основной причиной стратегического партнерства стала необходимость укрепления позиций на восточном рынке. Silvano Investment Group - одна из самых крупных инвестиционных компаний в странах Балтии. Ей принадлежит компания по производству кружев Desseilles (Франция), текстильный гигант Lauma Fabrics (Латвия), швейные фирмы Lauma Lingerie (Латвия) и «Клименти» (Эстония), а также сеть магазинов женской одежды РТА. В течение 4-5 лет инвестор планирует инвестировать в белорусское производство 15-20 млн. евро, создать торговую сеть из 300-400 мультибрендовых магазинов белья единого формата, в которых 60 % ассортимента будет представлено продукцией «Милавицы». В перспективе партнеры планируют развитие торговой сети в Украине, Казахстане, странах Балтии.
|
|
|
В противоположность горизонтальной вертикальная интеграция — это объединение друг с другом технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с поставщиками, а на последующие стадии - прогрессивную интеграцию с посредниками. Регрессивная интеграция может улучшить координацию между поставщиком и производителем, повысить гарантии источников снабжения и обеспечить экономию от масштаба и другие виды экономии издержек. С другой стороны, регрессивная интеграция может ослабить гибкость, потребовать крупных затрат капитала, привести к недоиспользованию основных производственных средств, возложить большую нагрузку на топ-менеджмент и в результате привести к неудаче в связи с недостаточностью специальных знаний в общем управлении.
Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материально-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улучшая обслуживание клиентов. Недостатки здесь такие же, как и в предыдущем случае. Кроме того, предприятие, осуществляющее прогрессивную интеграцию, может конкурировать со своими потребителями — крупнооптовыми или мелкооптовыми независимыми посредниками.
Прогрессивная и регрессивная интеграции позволяют снизить фактор отраслевого влияния.
С помощью вертикальной интеграции могут быть достигнуты следующие выгоды и преимущества:
· лучшие возможности для отличительной дифференциации изделия;
· доступ к каналам распределения;
· более широкий доступ к информации о рынке;
· экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля;
· доступ к технологии и патентам присоединяемых фирм;
· обеспечение гарантированных поставок в течение наращивания выпуска новых изделий и обеспечение сбыта в течение периодов пониженного спроса.
|
|
|
Вертикальная интеграция не является рекомендуемой стратегией для фирм, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Как правило, высокий уровень вертикальной интеграции наблюдается в так называемых «стабилизировавшихся» отраслях промышленности. Такая интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого — для улучшения конкурентного положения фирмы. К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.
3.5. Стратегии сохранения позиции на рынке или сокращения
Кроме стратегий роста на непривлекательных рынках или по непривлекательным бизнес-направлениям предприятие может использовать стратегии консолидации. Стратегии консолидации (сокращения) могут касаться рынка, линии продукта, сокращения бизнес-единиц.
Сокращение рынка — это стратегия, являющаяся противоположной стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. Фирмы придерживаются этой стратегии, когда показатели деятельности на различных рынках сильно колеблются.
Сокращение линии продукта — это сокращение фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. Данная стратегия противоположна стратегии развития продукта и используется в случаях, если фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и поэтому дальнейшее их обслуживание нецелесообразно.
При дивестменте (контрдиверсификации) предприятия продают часть своего бизнеса другому предприятию, поскольку это означает обычно уход с определенного рынка и сокращение производственной линии продукта. Данная стратегия противоположна стратегии диверсификации. Предприятия прибегают к ней в случае, если менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям.
|
|
|
Преследуя цели защиты своего положения или отказа от бизнеса, предприятие может прибегнуть к стратегии «сбор урожая», которая реализуется посредством:
· продажи бизнеса (часто своим конкурентам);
· объединения с конкурентами, но с сохранением независимости;
· отказа от развития направления, например осуществление производства, но прекращение маркетинга товаров.
Если происходят устойчивое уменьшение доли рынка, снижение размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга, частая смена руководства, то предприятие стремится к изменению позиций бизнеса и реализует следующие стратегии сокращения:
§ стратегию сокращения издержек и повышения эффективности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;
§ стратегию уменьшения активов, направленную на избавление от низкоприбыльных, обесцененных активов или подразделений фирмы, которые не связаны с будущей стратегией фирмы;
§ разработку новых стратегий, подразумевающих получение больших доходов [18,19].
3.6. Использование матрицы «товар-рынок» в оценке направлений развития предприятия
Матрица «товар-рынок» используется специалистами по планированию для разработки различных вариантов развития предприятия. Ведь ввиду ограниченности ресурсов многие типы роста могут быть взаимоисключаемыми, пусть даже временно. Всегда будут существовать более и менее приоритетные проекты. Экспертные методы, фокус-группы специалистов предприятия помогут в определении критериев оценки и степени привлекательности различных стратегий. Матрица в данном случае служит наглядным инструментом регистрации полученных результатов анализа. Таким образом, предприятие сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких вариантов стратегий развития из множества возможных, для чего в качестве критериев могут избираться: финансовые возможности использования имеющихся технологий или привлечения новых; наличие необходимого кадрового потенциала и возможности его привлечения; величина потенциальной прибыли; общая привлекательность отрасли; величина возможных убытков, дополнительных затрат или рисков и др. В качестве критерия привлекательности может рассматриваться также соответствие выбираемой альтернативы поставленным целям и сформулированной миссии предприятия либо учет возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия при условии проведения предварительного SWOT-анализа по всему предприятию.
Рассмотрим, как формируется набор стратегических альтернатив для деревообрабатывающего предприятия с помощью матрицы И. Ансоффа (табл. 3.5).
|
|
|
Таблица 3.5. Набор стратегических альтернатив для белорусского деревообрабатывающего предприятия
| Товары | Рынки | |
| Существующие: 1) Республика Беларусь; 2) Россия; 3) Украина; 4) Казахстан; 5) Узбекистан | Новые: 1) Литва; 2) Польша; 3) Молдова; 4) Латвия | |
Существующие:
| · Интенсификация продаж в Республике Беларусь и других странах СНГ · Стимулирование посредников · Стимулирование продаж посредством участия в выставках и ярмарках · Снижение цен на старые модели мебели · Вытеснение конкурентов с территории Республики Беларусь по всем ассортиментным группам · Развитие сферы потребления товара посредством поиска новых покупателей в России и других странах СНГ | · Поиск новых рынков, возможность экспорта мебели в страны Западной Европы · Создание разветвленной сети каналов распределения на новых рынках · Проведение широкомасштабных рекламных мероприятий с целью информирования потребителей на новом рынке о появлении товара · Открытие фирменных магазинов ЗАО «Пинскдрев» в России |
| Новые: 1. Офисная мебель («Флорида») 2. Разработка комплексной программы корпусной мебели («Верди») 3. Разработка принципиально новых моделей мягкой мебели, используя новые механизмы и уникальный дизайн («Милан», «Монтана», «Сидней») | · Расширение товарного ассортимента посредством выпуска одной и той же модели мягкой мебели, используя различные виды ткани и многовариантность цветовой гаммы · Модификация существующих моделей посредством разработки и внедрения новых выкатных механизмов (для мягкой мебели) и оригинального дизайна (для мягкой и корпусной мебели) · Разработка товаров собственными силами и выход с ними на рынки России и других стран СНГ · Презентация новых товаров на всевозможных выставках и ярмарках | · Возможность освоения технологии производства обоев, т. е. смежная диверсификация · Вертикальная интеграция вперед, т.е. объединение с посредниками (на рынке России и в странах дальнего зарубежья) |
В качестве наиболее часто используемых критериев оценки стратегий принимаются: приемлемость, рыночная целесообразность, коммерческая жизнеспособность [54].
Оценка приемлемости — это первый шаг оценки стратегии на ее соответствие целям предприятия. В рамках категории «приемлемость» следует ответить на следующие вопросы:
· способствует ли предлагаемая стратегия достижению целей? Любая предлагаемая стратегия должна вносить вклад в миссию и задачи компании, сопрягаться с инвестиционными целями и в случае маркетинговой стратегии использовать ключевые компетенции фирмы;
· является ли уровень риска приемлемым? Риск здесь представляет собой вероятность получения меньшего дохода, чем ожидается, и порядок возможных убытков;
· способствует ли стратегия балансу портфеля фирмы? Необходимо, чтобы товарный портфель фирмы был сбалансирован, содержал как товары, приносящие прибыль сегодня, так и товары, способные принести прибыль завтра;
· приемлемы ли размеры требуемых инвестиций? Необходимо оценить потребность в инвестициях.
По критерию рыночной целесообразности оценивают, насколько разработанная стратегия согласуется с рыночными тенденциями, изменениями во вкусах потребителей, принятой практикой ведения дел в отрасли. Главным в этом случае является прогнозирование вероятных проблем внедрения и реализации стратегии.
Коммерческая жизнеспособность определяет возможные финансовые результаты от внедрения выбранной стратегии.Оценивая коммерческую жизнеспособность, менеджерам предлагается ответить на вопросы:
· приведет ли реализуемая стратегия к получению искомых доходов? Оценка потенциальной отдачи может колебаться во всем диапазоне между прогнозируемой и расчетной величинами;
· насколько велика вероятность копирования стратегии конкурентами? Выбор любой стратегии сопровождается выбором соперников, с которыми фирма будет конкурировать;
· каковы помехи для достижения коммерческих целей?
Оценка стратегий по критерию коммерческой целесообразности может отражаться в виде заполненной матрицы «товар-рынок», макет которой представлен на рис. 3.1.
| Существующие рынки | ||||||||
| Производимые товары | Рынок 1 | Рынок 2 | Рынок 3 | Рынок 4 | Рынок 5 | Рынок 6 | … | |
| Товар 1 | ||||||||
| Товар 2 | В квадратах записывается текущий уровень выручки(прибыли) и уровень выручки, намеченный к достижению в запланированный период | |||||||
| Товар 3 | ||||||||
| Товар 4 | ||||||||
| Товар 5 | ||||||||
| … |
Рис. 3.1. Матрица «товар-рынок» в оценке реализуемых и планируемых стратегий развития [54]
В зависимости от указанных критериев, их важности для предприятия методом экспертных оценок проводится выбор наиболее привлекательных перспектив его роста.
В качестве стратегических альтернатив могут рассматриваться и более конкретные стратегии, например, для стратегии развития рынка: освоение рынка Западной Европы, освоение рынка стран Балтии, освоение рынка Украины, освоение рынка Узбекистана и др. (табл. 3.6).
Рассмотрим, например, разработку стратегических альтернатив для СП ООО «Белита» и ЗАО «Витекс».
Таблица 3.6. Взвешенная оценка стратегических альтернатив СП ООО «Белита» и ЗАО «Витекс»
| Предлагаемая стратегия | Критерии оценки | |||||
| Соответствие стратегии рыночной ситуации | Финансовые возможности реализации | Степень риска по реализации стратегии | Наличие технологий | Наличие соответствующих кадров | Взвешенная оценка | |
| Вес критерия | 0,17 | 0,3 | 0,15 | 0,2 | 0,18 | |
| А. Снижение цены на старые товары при покупке новых | 3,56 | |||||
| B. Стимулирование продаж посредством выставок и ярмарок | 4,07 | |||||
| C. Проведение презентаций в универмагах г. Минска | 4,2 | |||||
| D. Организация семинаров для мастеров парикмахерского искусства | 4,05 | |||||
| E. Вертикальная интеграция с поставщиками | 3,52 |
Наиболее интересными с точки зрения выбранных критериев и оценок экспертов являются стратегии B, C, D.
4. Анализ маркетинговых возможностей
4.1. Назначение аудита маркетинга
В последнее время становится все более популярным проведение аудита рыночной деятельности предприятия своими силами или с привлечением внешних аудиторов с целью дать объективную оценку состоянию предприятия. Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной деятельности и проводится согласно определенным стандартам. Потребность в аудите обычно испытывают компании, испытывающие какие-либо трудности. В таком случае аудит призван помочь в определении не только симптомов, но и причин возникающих проблем. Он предполагает структурный сбор и анализ всесторонней объективной информации, его результатом становится решение проблем адаптации к бизнес-окружению предприятия.
Аудит маркетинга используется предприятием для понимания того, каким образом оно связано с окружающей средой, определения своих сильных и слабых сторон. Это способ, помогающий топ-менеджменту выбрать позицию в рыночной среде, основываясь на известных(прогнозируемых) факторах.
Аудит маркетинга, являясь важной стадией разработки маркетинговой стратегии, представляет собой, с одной стороны, всестороннее исследование интересующего организацию рынка, сил, влияющих на этот рынок, основных тенденций его развития, а с другой — контроль состояния маркетинговой деятельности предприятия, соответствия реализуемых маркетинговых стратегий и тактик рыночным требованиям и поставленным целям. Результатом проведения аудита должно быть выявление возможностей и проблем в данной сфере, а также предложение рекомендаций, направленных на улучшение ситуации и составление плана по дальнейшему улучшению экономических показателей [54].
Внешняя маркетинговая среда одновременно является для маркетинга источником возможностей и носителем угроз.
Аудит маркетинга будет наиболее эффективным, если его проводить не по всему предприятию, а по бизнес-направлениям, сегментам или группам товаров.
Аудит бывает внешний, который предполагает анализ и оценку неконтролируемых предприятием факторов, и внутренний — анализ и оценку подконтрольных предприятию факторов.
4.2. Внешний маркетинговый аудит
Внешний маркетинговый аудит целесообразно разделить на аудит макроокружения и аудит микроокружения.
Аудит макроокружения призван ответить на следующие вопросы:
§ какие факторы макросреды оказывают решающее влияние на деятельность предприятия?
§ какова сила влияния каждого макрофактора?
§ какова направленность влияния каждого макрофактора?
§ как можно использовать возможности и угрозы макросреды?
§ какова вероятность наступления и(или) использования возможностей и угроз макросреды?
Среди факторов макросреды, которые традиционно подвергаются анализу в ходе аудита, следует назвать природные, демографические, экономические, политико-правовые, научно-технические, социально-культурные. Среди природных факторов чаще всего анализируют уровень развитости, использования потенциала природных ресурсов; источники топливно-энергетических ресурсов; экологические показатели: нормативы и уровень их соблюдения; развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности использования запасов топлива, энергии, сырья.
При оценке факторов демографической среды учитывают структуру, численность, плотность и воспроизводственные характеристики населения; рождаемость, смертность, устойчивость семейных союзов, религию, этническую однородность.
К важным экономическим характеристикам среды относятся: финансовое положение рабочих, служащих, пенсионеров, их покупательная способность; показатели финансово-кредитной системы, экономическая конъюнктура и инфляция; развитость системы налогообложения, ее адекватность к потребительской корзине; цены и тенденции потребления населения, эластичность спроса.
Среди политико-правовых факторов следует назвать: развитость правовой защиты населения и законодательства, сопровождающего предпринимательскую деятельность; наличие внешнеполитических союзов и программ, обеспечивающих устойчивость и стабильность формирования и развития рыночных отношений; роль общественных образований в системе выработки и принятия государственных и правительственных решений.
Научно-техническую среду характеризуют такие факторы, как состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых отраслях экономики; развитость приватизации и инновационных процессов субъектов маркетинговой системы; степень внедрения новых технологий и уровень их разработанности в общественном производстве; показатели экономической и технической безопасности существующих и перспективных технологий.
Для оценки социально-культурной среды учитываются следующие характеристики: развитость рыночного менталитета населения; культурные и нравственные показатели потребителей, организационная и потребительская культура; устойчивость обычаев и обрядов, динамика культуры поведения.
Список может дополняться или из него могут исключаться маловажные факторы в зависимости от специфики деятельности предприятии.
Наиболее простым и начальным этапом анализа внешней среды, включающим как анализ макро-, так и микрофакторов, может являться метод «5ⅹ5» — пять вопросов о пяти факторах внешней среды. Его реализация предполагает получение ответов на пять нижеследующих вопросов:
· если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
· какие пять факторов внешней среды представляют для предприятия наибольшую опасность?
· какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
· если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
· назовите пять внешних событий, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Рассмотрим использование метода «5ⅹ5» на примере отечественного деревообрабатывающего предприятия (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Анализ внешней среды деревообрабатывающего предприятия
| Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них | · Сотрудники предприятия четко прослеживают тенденцию и динамику по изменению демографической среды и корректируют выпуск своей мебели исходя из предпочтений вкусов населения, его материального состояния и т.д. · Беларусь является лидером среди стран СНГ по ВВП на душу населения по паритету покупательной способности и индексу человеческого развития, рассчитываемому ООН · Рост объемов внешней торговли · Снижение уровня инфляции за 10 лет в 28 раз · Изменение вкусов и потребностей населения, приводящее к развитию новых креативных моделей |
| Какие пять факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность? | ·Растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды в результате промышленной деятельности ·Увеличение показателей импорта аналогичной продукции из других стран ·Увеличение цен на закупаемые сырье и материалы (древесину, ткани и т.д.) ·Динамичное развитие мелких отечественных конкурентов, более гибких, работающих «на заказ» ·Небольшой объем иностранных инвестиций в деревообрабатывающую отрасль |
| Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? | · Внедрение гибкой системы заказов кухонной и мягкой мебели · Предоставление покупателю возможности выбора любого количества единиц мягкой · Открытие фирменных магазинов в областных городах республики · Предоставление возможности покупателю цветового и тканевого решения · Возможность продажи товаров через Интернет |
| Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей? | · Развитие рынка недвижимости, расширение строительства жилых домов, зданий, постройка больших квартир, а также появление квартир нестандартной планировки · Развитие информационных технологий, позволяющих быстро и оперативно получать информацию о развитии отрасли, изучать опыт и технологии зарубежных производителей. Динамичное развитие информационных технологий дает возможность предприятию создать собственный Интернет-магазин для реализации товара, внедрить систему электронных заказов · Объединение Республики Беларусь и Российской Федерации позволит создать единое экономическое пространство, что повлечёт появление источников более дешёвых видов сырья, расширение количества рынков сбыта · Развитие принципиально новых подходов к управлению, внедрение постоянной системы контроля в процессе реализации всех мероприятий · Привлечение иностранных инвесторов |
| Назовите пять внешних событий, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. | · Улучшение условий жизни населения · Ослабление налогового бремени · Мобильность и гибкость технологических процессов · Снижение вмешательства государства в деятельность предприятий · Привлечение инвестиций |
Для регистрации основных результатов аудита макроокружения может использоваться метод составления профиля среды. С помощью метода составления профиля удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
По оценке D руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Общая оценка дает представление о привлекательности изучаемого бизнес-направления по параметру «макроокружение». Если оценка D отрицательна, то предприятию следует задуматься о целесообразности продолжать деятельность в изучаемом бизнес-направлении [27].
Составление профиля среды представлено в табл. 4.2 на примере предприятия кондитерской отрасли.
Метод составления профиля среды заключается в следующем: каждому фактору экспертным путем присваивается оценка:
- важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
- влияние на организацию: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует;
- направление влияния: +1 — позитивное, - 1 — негативное.
Таблица 4.2. Составление профиля макросреды предприятия кондитерской отрасли
| Фактор среды | Важность для отрасли | Влияние на предприятие | Направление влияния | Степень важности |
| A | B | C | D=AⅹBⅹC | |
| Ввод государством квот на кондитерские изделия | + | +6 | ||
| Развитие выставочно-ярмарочной деятельности | + | +4 | ||
| Рост потребления кондитерских изделий на внутреннем рынке | + | +9 | ||
| Рост доходов на душу населения | + | +4 | ||
| Рост неплатежей торгующих организаций системы Белкоопсоюза за кондитерские изделия | - | -4 | ||
| Рост налогов и социальных выплат кондитерскими предприятиями | - | -6 | ||
| Наличие препятствий для создания собственной сбытовой сети | - | -6 | ||
| Рост таможенных пошлин на экспортируемые кондитерские изделия | - | -9 | ||
| Возможность создания кондитерского холдинга | +/- | |||
| Изменение условий импорта сырья | - | -9 | ||
| Поддержка отечественных производителей УП «Торговый дом «Белгоспищепром»» | + | +9 | ||
| Рост экспорта кондитерских изделий | + | +6 | ||
| Ввод сертификации импортных кондитерских изделий Госстандартом | + | +9 | ||
| Наличие благоприятного инвестиционного климата для отрасли | + | +9 | ||
| Правительственная поддержка белорусских производителей кондитерских изделий | + | +9 | ||
| Реализация программы по техническому переоснащению предприятий кондитерской отрасли | + | +9 | ||
| Возрастание значения репутации, имиджа, бренда | + | +3 | ||
| Общая оценка привлекательности рынка |
|
|
|
