 |
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 4 глава
|
|
|
|
Макроокружение также может быть проанализировано в рамках методов STEP- и PEST-анализа. Метод STEP-анализа начинает с аудита социальной среды (S), затем технологической (T), экономической (E) и заканчивает анализом политической среды (P). STEP-анализ чаще используется компаниями, действующими на рынках развитых стран, с социально ориентированной экономикой, в которых большое внимание придается как общественным интересам, так и технологическому развитию. Если же речь идет о рынках развивающихся стран с нестабильными или не устоявшимися политической и экономической системами, то чаще используется метод PEST.
PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики — создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты. Последним фактором является технологическая составляющая. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Аудит микроокружения означает сбор и анализ информации относительно: рынка, потребителей, конкурентов, партнеров по бизнесу (посредников и поставщиков). Он призван ответить на следующие вопросы:
|
|
|
· кто является потребителем предприятия, каковы его особенности и особенности поведения при покупке?
· в какой продукции он нуждается?
· какова структура реализации в отрасли, на рынке?
· каковы особенности взаимодействия с посредниками?
· как ведут себя основные конкуренты и чего следует ожидать от них в будущем?
· кто, по мнению потребителей, является конкурентами предприятия?
В ходе аудита микроокружения используются разные данные (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Показатели оценки микроокружения [9]
| Количественные показатели | Емкость и потенциал рынка, динамика развития рынка, доля фирмы на рынке |
| Качественные показатели | Структура потребностей, мотивы покупки, их динамика, процесс покупки |
| Конкурентная среда | Объем реализации фирм-конкурентов, перечень используемых маркетинговых стратегий |
| Структура покупателей | Количество и виды покупателей, динамика их численности, региональные особенности |
| Структура отрасли | Количество продавцов, предлагающих аналогичный товар, уровень организации их производства, загрузка их производственных мощностей |
| Структура распределения | Географические особенности, особенности сбытовой сети, загрузка транспорта |
Аудит рынка включает:
· рынок в целом — размер, рост и тенденции (стоимость, объем); потребители(покупатели), их демографические изменения, психографическое и покупательское поведение;
· характеристики рынка, события и тенденции:
- товары: основные покупаемые товары, области применения товаров, характеристики товаров (вес, размеры, физические характеристик, упаковка, аксессуары, сопутствующие товары и др.).
- цены: уровень и диапазон цен, сроки и условия продажи, обычная торговая практика, официальное регулирование и др.
- материальное распределение: основные методы материального распределения, особенности оказания таких типов удобств как до- и послепродажные удобства, удобства состояния, пространственно-временные удобства.
|
|
|
- каналы: основные каналы товародвижения и сети товаросопровождения, типы закупок, покупательная способность, географическое положение, ассортимент, торговый оборот, потребности, вкусы, отношения, люди, принимающие решения, основа для принятия решения о закупках.
- взаимодействие: основные способы взаимодействия, например Интернет, методы торговли, реклама, прямой отклик, выставки, связи с общественностью и т.д.
- отраслевая практика: торговые ассоциации, правительственные органы и структуры, история отношений компаний с государственными органами.
Аудит рынка, отрасли играет важную роль в определении позиции предприятия и его будущей стратегии. Так, например, правильное определение рыночных тенденций позволяет произвести и предложить рынку уникальный продукт раньше, чем это сделают конкуренты: тенденция к неформальной одежде породила Gap, тенденция к индивидуализации — стиль швейцарских часов Swatch, тенденция к ностальгии — автомобиль Mini.
Примеры стратегической важности различных характеристик отрасли, рынка представлены в табл. 4.4 [63].
Таблица 4.4. Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли
| Размеры рынка | Небольшие рынки не привлекают крупных (новых) конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли |
| Темпы роста рынка | Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм |
| Излишки или нехватка мощностей | Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту |
| Прибыльность отрасли | Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая — сокращению числа компаний на рынке |
| Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка | Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие — сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков |
| Цена — наиболее важный фактор для покупателей | Большее число покупателей приобретают товары по наименьшим ценам |
| Стандартные товары | Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого |
| Быстрые технологические изменения | Инвестиции в условиях быстрых технологических изменений становятся более рискованными и могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа |
| Требования к размерам необходимых капиталовложений | Необходимость вложения больших объемов инвестиций в освоение рынка требует более тщательной и продуманной оценки их возврата, останавливает более мелкие компании от входа на данный рынок |
| Вертикальная интеграция | Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных и неинтегрированных фирм |
| Экономия на масштабах производства | Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам |
| Быстрое обновление ассортимента продукции | Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед |
Аудит конкурентов проходит по направлениям:
|
|
|
· структура отрасли: взаимоотношения компаний в отрасли, крупнейшие рынки, закрепленность на рынке (репутация), степень незагруженности мощностей, производственный потенциал, потенциал распределения, методы маркетинга, классификация конкурентов, степень диверсификации в других областях ведущими компаниями отрасли, вновь входящие на рынок компании, слияния, поглощения. Банкротства, основные перспективы, международные связи, ключевые сильные и слабые стороны;
· доходность отрасли: финансовые и нефинансовые барьеры входа, доходность отрасли и связанная с этим деятельность отдельных компаний, структура эксплуатационных расходов, инвестирование, рентабельность инвестиций. Объем инвестиций, стоимость инвестируемого капитала, источники отраслевой прибыли и др.
При аудите конкурентной среды необходимо решить следующие задачи:
· проанализировать реальные и потенциальные конкурирующие товары и услуги;
· определить настоящих и потенциальных конкурентов;
|
|
|
· проанализировать данные о конкурентах, их текущем состоянии, перспективных планах;
· постоянно исследовать слабые и сильные стороны и перспективные возможности товаров конкурентов;
· формировать сценарии вероятного поведения, стратегии и тактики конкурентов.
Проводя аудит посредников, необходимо акцентировать внимание на таких вопросах:
· какие уровни каналов и для каких рынков используются?
· как можно сегментировать совокупность посредников предприятия?
· насколько эффективно работают основные группы посредников?
· какие методы работы используются при работе с каждой группой?
· каковы степень эксклюзивности посредников и их территориальный охват?
Более подробно сеть распределения анализируется при оценке внутренней среды предприятия.
Большое значение имеет также аудит потребителя. Лист оценки потребителя включает следующие вопросы:
· кто является конечным пользователем товара?
· какие сегменты можно выделить на рынке?
· кто является целевым потребителем(сегментами)?
· каков уровень доходов целевых потребителей?
· каково среднедушевое потребление продукции?
· где средний покупатель обычно приобретает этот товар?
· по какой средней цене целевой потребитель готов приобрести товар предприятия?
· каковы емкость и потенциал рынка?
· какой тип упаковки предпочитает потребитель?
· удовлетворен ли потребитель этой продукцией?
· какие критерии выбора продукции использует целевой потребитель?
· к какой категории качества покупатели относят продукцию предприятий?
· какие факторы могут повлиять на смену торговой марки?
· каким образом можно установить эффективную связь с целевым потребителем?
· какие аргументы могут быть использованы для продвижения продукции целевому потребителю?
Заполнение листа оценки потребителя зачастую требует предварительного проведения первичных маркетинговых исследований.
Для регистрации основных результатов по аудиту микроокружения также может использоваться метод составления профиля среды.
4.3. Внутренний аудит маркетинга
Аудит внутренней средыпредставляет собой оценку конкурентоспособности предприятия по сравнению с его основными соперниками и направлен на выявление сильных и слабых сторон. М. МакДональд предлагает проводить внутренний аудит по двум направлениям: собственно компании и операций и ресурсов.
Аудит собственно компании включает следующие блоки:
· объемы продаж (общие, по географическому положению, отраслевому типу, потребителям, продуктам);
· доли рынка;
· рентабельность;
· методы маркетинга;
|
|
|
· организация маркетинга;
· контрольные данные продаж (маркетинга);
· Характеристика элементов комплекса маркетинга.
Характеристика элементов комплекса маркетинга в свою очередь включает: исследование рынка; разработка продукта; номенклатура продуктов; качество продуктов; упаковка; единица продаж; уровни запасов; дистрибуция; поддержка дилеров; ценообразование; скидки; кредиты; реклама; стимулирование продаж; связи с общественностью; послепродажное обслуживание; организация выставочной деятельности; торговые точки и др.
Аудит операций и ресурсов должен содержать блоки [54]:
· цели маркетинга: установлены ли маркетинговые цели и согласованы ли они с корпоративными целями?
· стратегия маркетинга: какова стратегия достижения поставленных целей? Доступны ли ресурсы для достижения целей? Достаточно ли этих ресурсов и насколько оптимально они распределены по элементам комплекса маркетинга?
· структура: структурированы ли маркетинговые обязанности и полномочия по функциональным, продуктовым, территориальным линиям, а также группам конечных потребителей?
· информационная система: предоставляет ли МИС точную, в достаточном количестве и своевременную информацию об изменениях на рынке?
· система планирования: является ли система маркетингового планирования хорошо продуманной и эффективной?
· система контроля: существуют ли внутри группы механизмы и порядок осуществления контроля, следящие за выполнением запланированных задач?
· функциональная эффективность: эффективны ли взаимодействия внутри функциональной группы?
· межфункциональная эффективность: существуют ли проблемы между маркетингом и другими корпоративными функциями? Стоит ли в компании вопрос о противопоставлении централизованного маркетинга нецентрализованному?
· анализ рентабельности: отслеживается ли рентабельность различных видов товаров, рынков и для выявления точек самой высокой операционной рентабельности и самых больших операционных издержек?
· анализ экономической эффективности: превышает ли какая-либо текущая маркетинговая деятельность запланированные издержки? Обосновано это превышение или издержки могут быть сокращены?
Каждый из блоков должен быть проанализирован, чтобы выделить факторы, которые могут считаться критическими для деятельности компании.
Аудит маркетинговой деятельности можно представить в табличном виде, дав оценку деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами. В качестве примера рассмотрим ОАО «Беллакт» - это единственный в Республике Беларусь производитель сухого детского и диетического питания. В ассортименте предприятия присутствуют также такие товарные группы, как масло животное, цельномолочная продукция и сухое обезжиренное молоко. ОАО «Беллакт» работает в основном на рынке Гродненской области. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Беллакт» по сравнению с его основными конкурентами представлен в табл. 4.5. В таблице приняты следующие обозначения:
5 — предприятие является явным лидером;
4 — предприятие характеризуется показателями выше среднего;
3 — предприятие удерживает средний уровень показателя, имеет прочные позиции на рынке;
2 — предприятие имеет показатели ниже среднего уровня;
1 — положение предприятия является наихудшим по рассматриваемым показателям, характеризуется как кризисное.
Таблица 4.5. Анализ эффективности маркетинговой деятельности ОАО «Беллакт»
| Инструменты маркетинга | «Беллакт» | «Савушкин продукт» | «Молочный мир» | «Малочны гасцiнец» | «Здравушка» |
| Продукция: | |||||
| качество | |||||
| разнообразие ассортимента | |||||
| упаковка | |||||
| экологичность и полезность продукции | |||||
| Уровень цен | |||||
| Репутация продукции на рынке | |||||
| Товарный знак: | |||||
| запоминаемость | |||||
| оригинальность дизайна | |||||
| известность | |||||
| Коммуникационная политика: | |||||
| использование разнообразных средств рекламы | |||||
| организация связей с общественностью | |||||
| стимулирование продаж | |||||
| участие в выставках | |||||
| Политика распределения: | |||||
| удобство сотрудничества | |||||
| наличие фирменных магазинов | |||||
| уровень сервиса | |||||
| объемы экспорта | |||||
| Работа отдела маркетинга: | |||||
| проведение маркетинговых исследований | |||||
| доля рынка | |||||
| Сумма баллов | |||||
| В отношении к максимальному результату | 0,76 | 1 | 0,65 | 0,72 | 0,64 |
Исходя из оценок, представленных в табл. 4.6, следует, что позиция рассматриваемого предприятия ОАО «Беллакт» является уязвимой по ряду маркетинговых инструментов в отношении лидера рынка — «Савушкин продукт». К наиболее слабым сторонам предприятия относятся: проведение маркетинговых исследований, уровень сервиса, известность товарного знака, политика в области рекламы и стимулирования продаж.
Анализ может быть усложнен путем добавления коэффициентов важности и расчета взвешенных оценок по каждому конкуренту. Взвешенные оценки позволяют учесть особенности отрасли или рынков, по отношению к которым проводится анализ [4]. Так, например, сервисная политика будет гораздо значимее для производителей бытовой техники, чем для производителей продуктов питания, тогда как внешний вид упаковки, наоборот, окажется более значимым на рынке продуктов питания.
Кроме перечисленных методов оценки внутренней среды получил распространение также метод SNW.
SNW-анализ — это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон. Аббревиатура расшифровывается следующим образом: S — Strength (сильная сторона); N — Neutral (нейтральная сторона); W — Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ также предлагает среднерыночное состояние. Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что позиция предприятия может оказаться выгодной при наличии хотя бы одной сильной стороны, тогда как по остальным позициям предприятие займет равное (нейтральное) с конкурентами положение [20].
SNW-анализ, как и другие виды анализов внутренней среды, полезно проводить по отдельным направлениям, продуктам, рынкам.
4.4. Особенности проведения SWOT-анализа
SWOT-анализ представляет собой итоговый результат аудита маркетинга и содержит его основные элементы. Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон — итог внутреннего аудита маркетинга. SWOT — это аббревиатура от слов Strength, Weakness, Opportunities, Threats.
Strength — сила, сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.д.
Weakness — слабость, слабые стороны данного предприятия —отсутствие чего-то важного для его функционирования или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.д.
Opportunities — возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей являются: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Возможностями с точки зрения SWOT анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данное предприятие.
Threats — угрозы, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на реализацию стратегии предприятия. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.
Цель построения расширенной SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей: (S — O), (S — T), (W — O), (W — T). В результате анализа из каждой пары формируется набор стратегий.
В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, пяти конкурентных сил М. Портера.
SWOT-анализ помогает предприятию ответить на следующие вопросы:
· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и(или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT часто применяется топ-менеджментом для разработки стратегий развития предприятия. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «доступные цены». К тому же пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Во избежание ошибок и чтобы извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим правилам.
Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Выяснить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости (они должны определяться в свете предложений конкурентов). Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Объективно использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Правило 6. При проведении SWOT-анализа следует иметь в виду, что сильные стороны предприятия могут быть взаимосвязаны с его слабыми сторонами (например, хороший кредитный контроль может уменьшать поток заказов) [27].
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 4.6).
Таблица 4.6. Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на предприятие | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | поле «ВС» | поле «ВУ» | поле «ВМ» |
| Средняя | поле «СС» | поле «СУ» | поле «СМ» |
| Низкая | поле «НС» | поле «НУ» | поле «НМ» |
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их следует обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 4.7). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках. Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макросреды, например законодательной базы, таможенной политики.
Таблица 4.7. Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на предприятие | ||||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | ||
| Высокая | поле «ВР» | поле «ВК» | поле «ВТ» | поле «ВЛ» | |
| Средняя | поле «СР» | поле «СК» | поле «СТ» | поле «СЛ» | |
| Низкая | поле «HP» | поле «НК» | поле «НТ» | поле «НЛ» | |
|
|
|
