Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 5 глава

Рассмотрим возможности и угрозы на примере дискаунтера «На недельку». Основным направлением деятельности дискаунтера является розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами повседневного спроса. Дискаунтер «На недельку» — это магазин с торговой площадью около 2300 кв. м. с торговым ассортиментом более 10000 наименований. Основным принципом работы магазина является установление минимальных торговых наценок.

В качестве возможностей необходимо рассматривать: рост расходов целевых потребителей на потребление на 27,8 % в начале 2007 г. по сравнению с тем же периодом 2006 г.; рост средней месячной заработной платы жителей г. Минска на 35,8 %; возрастание роли качества обслуживания для целевых потребителей; популяризация автоматизированного подхода в розничной торговле; рост склонности потребителей к безналичным расчетам; рост осведомленности потребителей; влияние некомфортных климатических условий в пользу посещения оборудованных крытых торговых помещений.

Среди основных угроз реализации маркетинговых стратегий дискаутером «На недельку» следует выделить: обострение отношений с Российской Федерацией в период газового конфликта, что привело к резкому росту цен со стороны поставщиков на 10-15 %; обязательное заполнение торгового ассортимента белорусскими товарами на 70 %; регулирование расчетов с поставщиками (установление жестких сроков — не более 30 дней); быстрое развитие сети гипермаркетов в г. Минске; рост цен на торговую недвижимость; ограничения дисконтной политики; отсутствие привычки у потребителей совершать покупки на длительный срок.

Анализ сильных и слабых сторон (см. также внутренний аудит маркетинга). На основании проведенного внутреннего аудита необходимо составить конкурентный профиль, в котором разместить наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия относительно его конкурентов. В табл. 4.8 представлен анализ конкурентов дискаутера «На недельку».

 

Таблица 4.8. Составление конкурентного профиля дискаунтера «На недельку»

 

Предприятие	Сильные стороны	Слабые стороны
	Дискаунтер «На недельку»	· комфортные условия в торговом зале; · удачная выкладка и размещение товаров в соответствии с основными правилами мерчендайзинга; · низкий уровень цен за счет низких затрат по обслуживанию торгового зала; · проведение многочисленных акций по стимулированию продаж, рекламных игр, раздачи листовок; · широкий ассортимент; · выпуск фирменного журнала «Витрина», бесплатно распространяемого на площади торгового зала; · развитая фирменная атрибутика; · активное проведение маркетинговых исследований.	· недостаточно развитая инфраструктура; · недостаточное участие в благотворительных мероприятиях и спонсорстве; · отсутствие стратегического контроля деятельности; · недостаточное количество мероприятий по формированию лояльности потребителей.
	Рынок «Ждановичи»	· низкий уровень цен наряду с широким ассортиментом продуктов питания; · продажа сырого мяса и рыбы; · возможность обсуждения окончательной цены с продавцом · высокая степень лояльности со стороны потребителей.	· некомфортные условия совершения покупки; · зависимость от погодных условий; · нестабильность качества продаваемой продукции; · случаи нарушения санитарных норм; · проблемы с парковкой и транспортом.
	Гипермаркет Prostore	· широкий ассортимент; · наличие цеха по производству полуфабрикатов; · высокий уровень и скорость обслуживания; · наличие достаточного количества негабаритных корзин для покупки; · развитая инфраструктура; · использование современного торгового оборудования; · удачные схемы размещения товара на торговых площадях.	· уровень цен выше, чем в дискаунтере и на рынках; · слишком низкий режим холодильного оборудования, создающий некомфортные условия для покупки; · небольшое количество мест для взвешивания фруктов и овощей; · редкое проведение рекламных акций и дегустаций.
	Гипермаркет «Корона»	· широкий ассортимент; · наличие бесплатной парковки; · музыкальное оформление зала; · наличие продавцов-консультантов; · наличие кафе; · большое количество камер хранения.	· уровень цен выше, чем в дискаунтере и на рынках; · медленное обслуживание у кассы; · неудобное расположение товаров в торговом зале; · проблемы расчета пластиковыми карточками; · слабая коммуникационная политика, редкое проведение рекламных акций и дегустаций.
	Рынок «Западный»	· широкий ассортимент; · выгодное территориальное расположение.	· высокие цены; · случаи нарушения санитарным нормам; · проблемы с парковкой; · низкий уровень сервиса и подготовки торгового персонала; · зависимость от погодных условий.
	Магазин «Евроопт»	· низкие цены; · возможности безналичного расчета; · выгоды для потребителя при осуществлении покупок оптом.	· небольшой ассортимент; · постоянные очереди; · маленькая площадь торгового зала; · несвоевременное пополнение товарных запасов; · не проводятся рекламные акции и игры.

 

Анализ связей между факторами внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 4.9).

Таблица 4.9. Фрагмент примерной итоговой матрицы SWOT-анализа для дискаунтера «На недельку»

 

	Возможности · рост расходов целевых потребителей на потребление на 27,8 % в начале 2007 г. по сравнению с тем же периодом 2006 г.; · рост средней месячной заработной платы жителей г. Минска на 35,8 %; · возрастание роли качества обслуживания для целевых потребителей; · рост осведомленности потребителей.	Угрозы · рост цен со стороны поставщиков на 10-15 %; · обязательное заполнение торгового ассортимента белорусскими товарами на 70 %; · регулирование расчетов с поставщиками (установление жестких сроков — не более 30 дней); · быстрое развитие сети гипермаркетов в г. Минске; · отсутствие привычки у потребителей совершать покупки на длительный срок.
Сильные стороны · удачная выкладка и размещение товаров; · проведение многочисленных акций по стимулированию продаж, рекламных игр, раздачи листовок; · выпуск фирменного журнала «Витрина», бесплатно распространяемого на площади торгового зала; · развитая фирменная атрибутика.	Увеличить географию распространения фирменного журнала, охватив газетные киоски в близлежащих районах; Разместить дополнительные рекламные листовки на остановках городского транспорта, использовать рекламу в транспорте с указанием места положения дискаунтера (автобусы №116, 121,101,29); Подготовить PR-статьи по описанию удобств приобретения и дисконтной политики магазина в газетах «Гастроном» и «Продовольственный рынок».	Активизировать проведение дегустаций и акций по продвижению кондитерских изделий и напитков отечественного производства в мае-июне 2007 г.; Провести акцию, приуроченную празднику 9 мая с раздачей поздравительных открыток и флажков с изображением фирменной символики дискаунтера; Использовать 7 %-ую скидку за покупку 7 единиц товара с идентичным штрихкодом.
Слабые стороны · недостаточно развитая инфраструктура; · недостаточное количество мероприятий по формированию лояльности потребителей.	Разработать систему мер по увеличению лояльности потребителей, внедрить отрывные талоны по товарной группе «посуда», предоставляющие возможность покупки 5 наименований продуктов питания с 7 %-ой скидкой; Разместить на территории дискаунтера кафе-бар; Привлечь внимание к запланированным мероприятиям в рекламных сообщениях по радио.	Разработать более четкую концепцию позиционирования для отстройки от магазинов стандарта «гипермаркет», сделав акцент на преимуществах дискаунтера путем демонстрации соотношения закупочных и розничных цен в фирменном журнале.

 

Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия, выяв­ленные на третьем этапе анализа. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия с целью получения от­дачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устране­ния угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», предприятие дол­жно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей, а также попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Для создания более полной картины положения предприятия полезно проводить мультиSWOT-анализ, приняв на себя роль основного конкурента и проведя SWOT анализ с его точки зрения, или выбрать роль основного поставщика, клиента, снабженца.

Таким образом, SWOT-анализ должен быть проведен для каждого сегмента, который может оказаться важным для будущего компании, и содержать только несколько абзацев комментариев, сфокусированных на ключевых факторах. Анализ должен выделить отличительные сильные и слабые стороны компании в противоположность сильным и слабым сторонам конкурентов, а также ключевые возможности и угрозы. В анализ также должен быть включен краткий перечень причин успешной или неуспешной деятельности компании. Перечень должен состоять из кратких формулировок, включать только существенные и важные данные и придавать большую выразительность творческому анализу.

Следует учитывать тот факт, что выбор метода анализа макросреды предприятия зависит от целей проводимого анализа.

 

4.5. Анализ отрасли с использованием теории пяти конкурентных сил

 

Анализ отрасли — один из центральных элементов корпоративной оценки. Его можно рассматривать как первую стадию в анализе конкурентов — уяснение среды, в которой работает компания. В сущности, отраслевой анализ исследует силы, действующие в рамках данной отрасли и влияющие на рентабельность.

Привлекательность рынка может быть определена с учетом модели конкурентных сил М. Портера [33,73]. Привлекательность рынка как источника конкурентного преимущества определяют пять факторов: препятствия на пути доступа на рынок; острота конкуренции; наличие товаров-заменителей из других отраслей; влияние потребителей; влияние поставщиков.

Новые (потенциальные) конкуренты. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам.

Насколько серьезной является угроза со стороны вторжения на рынок новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует ряд предпосылок, создающих барьеры для входа.

Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками. Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследовании, маркетинге, сфере услуг, является основным барьером для входа в отрасль универсальных вычислительных машин, финансов и дистрибьюции.

Преимущество в дифференциация продукта или известности торговой марки действующих в отрасли конкурентов. Отождествление потребителем товарной марки с производителем также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, отличия в товарах являются факторами, усиливающими приверженность уже существующим маркам. Барьер дифференциации наиболее ощутим на рынках пива, сигарет, безалкогольных напитков, косметики, продуктов питания. Известные торговые марки, как, например, Nescafe на рынке кофе, «Санта Бремор» на рынке рыбных продуктов прочно удерживают свои позиции за счет приверженцев, обладая высокой долей сознания, и каждый новый конкурент должен понимать, что при выходе на те же сегменты он неизбежно будет сравниваться с уже любимыми продуктами.

Требования к объему капитала. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами по научно-исследовательской работе и освоению рынка. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителя, создание материально-производственных запасов. Объем необходимого капитала особенно ощутим в таких отраслях, как добыча полезных ископаемых, компьютерная индустрия, металлопрокат, химическая промышленность. Корпорации, чей бизнес-портфель содержит огромное количество направлений и товаров, выходят на новые рынки именно за счет накопленного на старых рынках капитала. Так, например, производитель спортивной обуви и одежды Nike агрессивно осваивает новый для себя рынок спортивного снаряжения, несмотря на сильные позиции на нем компании «Rawlings».

Более высокие издержки. Компании, занимающие прочные позиции в отрасли, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут быть основаны на так называемой «собственной кривой обучения», использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. Традиционно IBM считается компанией с неограниченным научно-исследовательским потенциалом. Белорусская компания «Gefest» занимает прочные позиции на рынке газовых и электрических плит, достигая преимущества в издержках.

Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров и услуг. Препятствиями на пути доступа на рынок являются также эксклюзивные контракты с основными посредниками. Чем более ограничены каналы реализации оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в отрасль. Особенно высоки барьеры доступа к посредникам на рынках продукции производственно-технического назначения. Крупные производители могут создавать собственные сбытовые филиалы, фирменные магазины, расширяя доступ к конечным покупателям, в то время как у новичков недостаточно средств для широкого охвата рынка, часто они в большей мере рассчитывают на известность самого посредника, чем на свою собственную.

При условии, что предприятие диверсифицируется и выходит в новую область деятельности, оно сталкивается с проблемами и дополнительными затратами переключения на другого поставщика. Для новичков может быть ограничен и доступ к необходимым ресурсам. Так, консалтинговые фирмы, уже длительный период действующие на территории Республики Беларусь, имеют более широкий доступ к кадровым ресурсам, связи с зарубежными консалтинговыми компаниями, группу специальных обучающих программ по сравнению с новичками в этом бизнесе.

Политика правительства также оказывает сильное влияние на доступ на различные рынки. Правительство может ограничивать доступ на рынки путем лицензирования, ограничения к доступу сырья. Так в Республики Беларусь постоянно ужесточается законодательство в области продажи импортной табачной продукции путем установления небольших квот по ввозу наиболее известных торговых марок этого товара.

Ожидаемые ответные меры конкурентов также представляют серьезные препятствия для вновь образовывающихся предприятий, поскольку они обладают опытом работы на данном рынке, имеют высокую степень известности и лояльности потребителей. Особенно склонны к агрессивному конкурентному поведению лидеры рынков, способные использовать масштаб производства, значительно снижать цены при выходе нового конкурента, улучшать условия обслуживания, предлагать дифференцированный продукт для сегментов, менее удовлетворенных стандартными вариантами товара.

Детерминанты соперничества — это воздействия со стороны конкурентов, существующих в отрасли, на рынке. Сила такого воздействия определяется следующими факторами.

Высокие темпы роста наблюдаются на новых рынках, где еще не сложились стандарты поведения, используемая технология нова, имеется большое количество потребителей с несформировавшейся приверженностью. Поэтому фирмам легко проникнуть на рынок. Их влекут сюда высокие прибыли и быстрый рост продаж, кроме того, они чувствуют себя довольно «свободно» и не ощущают значительного давления со стороны друг друга. Низкие темпы роста отрасли обостряют конкуренцию и вынуждают некоторые предприятия ее покидать.

Высокие постоянные издержки или скоропортящаяся продукция увеличивают воздействие конкурентных сил. Чем выше постоянные издержки производства, тем меньше возможностей у предприятий снижать цены в период спада спроса. Если инвестиции велики и высокоспециализированы, а постоянные затраты составляют относительно высокую долю совокупных, то конкуренты могут продавать свою продукцию по цене ниже себестоимости, когда рынок падает или наблюдается излишек производственных мощностей.

Грузоперевозчики, нефтепереработка — отрасли, в которых конкурентное поведение может привести к низким прибылям или убыткам на протяжении длительного периода времени. В случае, если продукция является скоропортящейся, предприятия имеют меньше возможностей для конкурентных маневров, поскольку время в данном случае играет решающую роль. Поэтому конкурентное поведение в отрасли скоропортящихся продуктов более агрессивно. Ради своевременной реализации продукции предприятия могут идти на значительные уступки посредникам, разрабатывать специальные программы стимулирования клиентов.

Как известно, свойство несохраняемости присуще услугам. Различные турфирмы теряют значительные средства, если оказались невостребованными их предложения в течение сезона. Именно поэтому часто можно слышать о специальных предложениях в виде «горящих» путевок.

Временные излишки производственных мощностей побуждают фирмы к острой конкуренции. Перепроизводство продукции, наблюдающееся в настоящее время, например, в деревообрабатывающей (мебельной) отрасли, увеличивает персонификацию обслуживания, приводит к развитию «окружения» товара в виде изготовления мебели «под заказ», доставки, сборки, подбору цветовой гаммы и дизайна. Частные, небольшие и более гибкие предприятия составляют на данный момент серьезную конкуренцию таким Лидерам рынка, как «Пинскдрев», «Бобруйскдрев», вынуждая последних обращаться к развитию маркетинга, более быстрому обновлению ассортимента.

Различия в продукции (наличие индивидуальных отличий у товаров-конкурентов) приводят к исчезновению прямой конкуренции. Поэтому каждый производитель может спокойно занимать свою рыночную нишу, заботиться о ее формировании и развитии. Разнородность вкусов приводит к существованию большого количества производителей одежды, при этом нет прямой конкуренции между производителями стильной молодежной одежды и одежды классического типа. Такая ситуация называется «делением» рынка. Она изменяется, если речь идет о производстве однотипной продукции, когда нет возможностей и путей ее дифференциации. Единственным фактором достижения конкурентного преимущества в этом случае является цена.

Давление со стороны существующих в отрасли конкурентов усиливается за счет узнаваемости их торговых марок, поэтому конкурентная борьба разворачивается не столько на самом рынке, сколько в сознании потребителя. Лидерами рынка становятся фирмы, первыми вошедшие в сознание потребителя. Особо ожесточенные сражения происходят между фирмами, стоящими на пятых, шестых, седьмых позициях в отрасли. Узнаваемость торговой марки «Милавица» обеспечивает ей защиту от других производителей.

Издержки переключения на другую марку у потребителя, имеющие материальный или моральный характер, обостряют конкуренцию на рынке. Наиболее ярко ситуация переключения на другую марку проявляется в областях, где существует специализированное обслуживание, на промышленных рынках, где партнеры часто работают по спецификациям. В потребительской сфере ярким примером создания высоких издержек переключения может служить сектор банковских услуг, услуг мобильной связи. Так, потребитель, решивший переключиться на другого оператора, должен оплатить абонентскую плату процесс подключения, проинформировать всех своих знакомых о смене номера, потратить время для изучения тарифных планов. Создание специальных программ для постоянных клиентов является способом увеличения издержек переключения.

На рынках с высокой степенью концентрации оперирует небольшое количество крупных конкурентов, условия конкуренции между которыми при договорных условиях, устоявшейся дисциплине в отрасли могут быть относительно мягкими или превратиться в агрессивные ценовые войны в случае, если они начинают претендовать на доли рынка друг друга.

Разновидность конкурентов и рыночные доли. Фрагментированная отрасль, в которой ни одна из фирм не располагает значительной долей рынка, как правило, характеризуется более высоким уровнем конкуренции, чем отрасль, в которой ярко выраженный лидер рынка занимает доминирующее положение.

Высокие барьеры на выходе с рынка (высокая дебиторская задолженность, заключенные контракты, необходимость окупить вложенные средства) обостряют конкуренцию, так как не позволяют предприятиям переключиться на более прибыльные проекты. В таких условиях отечественные конкуренты путем лоббирования своих интересов в первую очередь стараются избавиться от конкурентов-импортеров.

Общий уровень прибыли. Из-за недостаточной величины прибыли в отрасли конкурентное поведение становится менее предсказуемым. Конкуренты делают агрессивные выпады друг против друга. При высокой прибыли отношения конкурентов более терпимы.

Рыночная власть поставщиков — это влияние, которое способны оказывать поставщики различных ресурсов на конкурентную позицию предприятия. Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях.

Продукция поставщиков уникальна или дифференцирована, или поставщики построили мощную систему издержек переключения на конкурентов. Поставщики уникальной продукции обычно существуют в области высоких технологий. Некоторые из них увеличивают давление на производителей, связывая свои производственные линии с линиями последних. К примеру, представители молокоперерабатывающей промышленности испытывают значительные затруднения при зависимости от небольшого количества поставщиков сырья, именно поэтому многие из них стремятся к созданию собственной сырьевой базы.

У предприятий нет возможности использовать ресурсы-субституты. Нефть и природный газ являются для многих стран стратегическим сырьем, на закупку которого формируются специальные статьи государственных бюджетов. Это происходит ввиду его незаменимости для производственных нужд. Сельхозпроизводители в большей степени зависят от поставок горюче-смазочных материалов в период весеннего сева и уборки урожая.

Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию потребителям. Если в отрасли-поставщике производители не испытывают конкурентного давления, то они стремятся завышать цены на поставляемое сырье, требовать предоплаты, самовывоза, и обратная ситуация наблюдается, когда отрасль-поставщик характеризуется высокой интенсивностью конкуренции. На территории Республики Беларусь в настоящее время действует большое количество посредников, поставляющих водопроводную арматуру, в связи с чем отечественные ЖКХ, строительные организации могут рассчитывать на более низкие цены, выгодные условия поставок.

Группа поставщиков находится под влиянием всего нескольких компаний и является более концентрированной и сплоченной по сравнению с отраслью-потребителем. Наиболее концентрированные отрасли — добывающие, и право реализации их продукции принадлежит небольшому количеству компаний — посредников.

Группа поставщиков стремится к интеграции с конкурентами предприятия. Наиболее ощутимым для предприятия является объединение наиболее важных поставщиков с его конкурентами в виде эксклюзивных контрактов или слияний. Это может привести к потерям, связанным с переключением на другого поставщика, переориентацией производства, необходимостью наладки собственного производства агрегатов и узлов.

Потребители не являются важными клиентами для поставщиков. Значимость объемов поставок для поставщика определяет его отношение к потребляющей отрасли. Чем больше доля закупок предприятия в общем объеме продаж поставщика, тем менее сильное влияние оказывает последний, так как вынужден соглашаться с основными требованиями своего основного потребителя. Наименьшее давление на себе будут ощущать потребители, которые согласно закону Парето относятся к 20 % наиболее крупных, приносящих 80% прибылей, и в большей мере окажутся подверженными воздействию поставщиков потребители, входящие в оставшиеся 80 %.

Значительно влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференциация. Большее влияние на потребителя оказывает поставщик ресурсов, стоимость которых занимает большую долю в затратах на производство или реализацию продукции. Так на производителей молочных продуктов наибольшее влияние будут оказывать поставщики молока, тогда как на работу кадровых агентств стоимость рабочей силы и арендуемых площадей.

Рыночная власть товаров-субститутов (заменителей) находит свое проявление в следующих факторах.

Относительная цена субститутов: чем ниже цена на товар-заменитель, тем больше склонность потребителя к его покупке. В качестве товаров-заменителей можно рассматривать чай, кофе, напитки в зависимости от ситуации применения и покупки. Например, при стоимости упаковки кофе более 10000 р. потребитель может временно переключиться на покупку чая. Высокие цены на изделия из натуральной кожи порождают растущий спрос на различные ее заменители.

Более высокое качество товара-заменителя также может стать причиной решения потребителя в его пользу, когда данный критерий становится более важным по сравнению с ценой изделия. Например, компьютеры за несколько лет вытеснили из оборота печатные машинки, гораздо менее функциональные и удобные в обращении. Флэш-карты являются более емким и удобным заменителем электронных носителей прежних поколений.

На результативность деятельности предприятия оказывают влияние издержки переключения на товары-заменители. Например, подключиться к сети Интернет пользователь может при помощи специальной или телефонной сети. Если телефонная линия уже установлена у потенциального клиента, то он менее охотно идет на специальное сетевое подключение, что потребует дополнительных затрат.

Склонность покупателей к субститутам определяет желание потребителя рассматривать предлагаемый продукт в качестве заменителя. Для некоторых клиентов банков нежелательным является переход на систему расчета с помощью кредитных карт ввиду сложившихся привычек получать и рассчитываться наличными деньгами.

Рыночная сила покупателей определяетсяих способностью влиять на маркетинговую политику предприятия. При характеристике этой силы потребители подразделяются на корпоративных и индивидуальных.

Воздействие первых на деятельность фирмы выражается посредством следующих факторов.

Концентрация корпоративных клиентов в сравнении с концентрацией фирм. При скоплении большого количества целевых потребителей на ограниченной территории и отсутствии большого числа конкурентов, предприятие может чувствовать себя спокойно и получать большие прибыли.

Объем закупок: корпоративные клиенты, совершающие закупки большими партиями и наиболее часто, оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия, которое в них заинтересовано и вынуждено предлагать особые условия оплаты, скидки с цены и др.

Издержки переключения корпоративных клиентов в сравнении с издержками переключения поставщика: при невысоких издержках переключения клиентов с одного производителя на другого сила потребителей растет. Информированность покупателя становится с каждым днем все большей. Например, в настоящее время, как отмечают специалисты, существует две категории Интернет-пользователей. Первая категория — это потребители, которые имеют четкое представление о характеристиках товара и его спецификациях и главной целью для них является поиск наиболее дешевого предложения. Доступность информации и товарных предложений практически любой страны увеличивает количество возможных конкурентов. Вторая категория — это потребители, которые не обладают достаточной информацией о товаре и требуемых характеристиках и нуждаются в значительных комментариях и разъяснениях производителей относительно их предложения. Неинформированные потребители не могут в должной мере сравнить различные варианты и становятся менее чувствительными к ценам.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: