 |
Общие элементы при предварительной экспертизе проектов
|
|
|
|
Краткое описание титульного листа
Хорошо составленная заявка начинается с титульного листа. Большинство организаций-грантодателей требуют, чтобы титульный лист занимал одну страницу, и у большинства из них существует разработанный образец, который должен быть использован заявителем. Даже если грантодатель и не требует наличия титульного листа, желательно и для эксперта, и для организации-грантодателя, и для самого грантополучателя его представить.
Титульный лист содержит основную информацию по заявке – название подающей заявку организации, основную тему документа, цели и задачи, категории благополучателей и предлагаемые виды деятельности, географическое расположение и время проведения проекта, общий бюджет. Все это указывается в очень краткой форме. Информация должна уместиться на одной странице.
Собственно заявка должна включать в себя подробное описание указанных выше основных элементов проекта.
Изложение проблемы
Практически в самом начале каждой заявки организация – потенциальный грантополучатель должна описать (а иногда и проанализировать) проблему, с которой она собирается работать с помощью финансов организации-грантодателя.
Изложение проблемы должно выходить за рамки простого описания, как например, «уровень тяжких преступлений возрастает на 10% с 1991 года». В этом изложении должен быть представлен сжатый анализ различных факторов, которые, по мнению заявляющей организации, «явились причиной» проблемы. Представляемый анализ обычно выделяет факторы, на которые, по мнению организации, необходимо обратить особое внимание. Такие факторы обычно можно разделить по нескольким категориям: ненадлежащие государственные политика и законы, недостаточное или неэффективное обеспечение выполнения законов, неинформированность граждан и непонимание проблем обществом, отсутствие технических навыков, отсутствие надлежащих организаций и структур, отсутствие моральных или духовных ценностей и стимулов.
|
|
|
Цели и задачи проекта
В следующем разделе заявки должны быть изложены цели и задачи проекта. Изложение цели должно представлять собой наивысшую точку достижений, до которой потенциальный грантополучатель стремится «добраться», или хотя бы внести значительный вклад в ее достижение. Например, юридическая организация может указать, что ее цель – повысить восприятие определенными группами населения норм права в качестве основного принципа социального порядка и организации общества. Совершенно очевидно, что это очень высокая цель, требующая взаимодействия ценностей, культуры, истории и частных и общественных отношений, знаний и поведения. В качестве цели это похвально, и может быть, ее можно достигнуть или по крайней мере улучшить ситуацию со временем, однако на нее действуют столько различных сил, что очень сомнительно, что заявляющей организации удастся сделать что-то большее, чем просто внести свой вклад.
Следовательно, организация должна обозначить более определенные задачи для проекта, финансирующегося через грант. Задачи – это те результаты, которые можно увидеть и каким-то образом измерить. При взгляде на формулировку цели, задачи должны быть логически и эмпирически направлены на достижение этой цели. Что еще более важно, задачи должны быть напрямую связаны с эффективным осуществлением деятельности по проекту. В следующем разделе будет представлено описание видов деятельности. Раздел по задачам в заявке является первым этапом (уровнем), на котором эксперт уже ожидает увидеть определенную степень точности, ясности и измеряемости. Если формулировка задач нечеткая, выражена общими словами, построена недостаточно логично, и вообще выполнение задачи не может быть никоим образом оценено, эксперт может принять решение вернуть заявку без дальнейшего анализа.
|
|
|
Именно в разделе, описывающем задачи проекта, чаще всего обсуждаются бенефициары. Бенефициары (благополучатели) – это те люди, чья жизнь каким-то образом улучшится с помощью проекта. Опять же в этом разделе может царить преувеличение. Очень важно, чтобы заявка четко определяла, что подразумевается под бенефициарами проекта. Например, проект, который стремится заставить правительство принимать более строгие меры по контролю за загрязнением окружающей среды промышленными предприятиями, может заявить, что его бенефициарами будут миллионы людей благодаря снижению промышленных выбросов в воздух, котором мы все дышим. Образовательный проект, нацеленный на внедрение демократически ориентированной гражданской учебной программы в 15 школах в определенном районе, будет иметь более скромную и более измеряемую группу бенефициаров.
В некоторых заявках по проектам будет проведено различие между благами проекта и благополучателями. В случае с гражданским образованием в заявке может быть указано, что блага от проекта будут идти намного дальше, чем просто получение бенефициарами новых знаний. Администрация школ, преподаватели, местная администрация и родители – все они могут получить «благо» или «выгоду» от проекта. Такие лица иногда называются косвенными бенефициарами и, действительно, число лиц из этой категории может быть очень большим.
Всегда остается место для обоснованных дебатов о том, сколько и какие группы людей выигрывают от деятельности проекта. И все же в каждой заявке должно быть четко определено, что подразумевается под понятием бенефициар, а также указаны потенциальные показатели того, как проект повлияет на бенефициаров. Без четкого определения бенефициаров и прямых результатов практически невозможно определить, будет ли проект успешным. Поэтому специалист по предварительной экспертизе должен быть очень внимателен к подобным вопросам.
2.3.2.4. Виды деятельности по проекту:
|
|
|
В данном разделе описывается то, что потенциальный грантополучатель планирует сделать, чтобы выполнить задачи. Обычно это самая длинная часть заявки и, так как подобная работа лучше всего знакома НКО, она может быть очень конкретной и четкой. Также на этот раздел обычно уделяется больше всего внимания при написании заявки, даже если основной причиной для этого является тот факт, что именно осуществление видов деятельности дает представление о требуемом бюджете.
Виды деятельности могут включать такие знакомые пункты как выпуск бюллетеней, проведение конференций, семинары, учебные занятия и предоставление услуг по консультированию и технической помощи. Организации часто предлагают либо растиражировать свою деятельность, либо выступить в качестве «зонтичной» для формирования новых организаций, будь это кружки по прикладному искусству, группы для молодежи или пожилых, либо бизнес-предприятия. Такие категории как приобретение знаний и навыков, консультационная и техническая поддержка, обучение, формирование сети через бюллетени, или в настоящее время через электронную почту, и иногда работа по организационному развитию, хорошо известны, прекрасно исследованы и широко применяемы практически всеми НКО.
Для эксперта сложность в анализе этого раздела может быть многоплановой. Наиболее важный вопрос – имеют ли предложенные виды деятельности четкую и возможную причинную связь с поставленными задачами. Эксперт должен суметь найти в заявке подтверждение следующему: Если проводится деятельность А, то задача Б будет выполнена. Далее, эксперт должен найти свидетельство тому, что потенциальный грантополучатель исследовал поле деятельности и убедился, что предлагаемая деятельность не проводится кем-либо другим. Это продемонстрирует эксперту, что может существовать потребность, которая в настоящий момент никем не удовлетворяется. Затем, так как большинство предлагаемых видов деятельности более или менее стандартны – к примеру, обучение – требуется направить анализ на качество предлагаемой деятельности. Кто будет проводить обучение, имеют ли преподаватели необходимую квалификацию? Будут ли разработаны и розданы обучающимся специальные материалы по учебным программам? Запланированы ли какие-либо мероприятия после завершения обучения, чтобы закрепить полученные навыки? Именно на этом этапе потенциальный грантополучатель может предложить инновационные и творческие пути осуществления деятельности по проекту. Например, использование электронной почты вместо бюллетеней для обмена информацией и формирования сети, охватывающей большие пространства. Нововведения должны поощряться, но эксперт также должен задать вопросы: будет ли предложенный механизм работать, будет ли он эффективным, какие потребуются на это затраты?
|
|
|
Организации-грантодатели часто хотят узнать, поможет ли их поддержка самой организации-грантополучателю – как с точки зрения организационного развития, так и сточки зрения более качественного предоставления конкретных услуг. Зная об этом, составители заявки подчеркнут уникальность своей программы, описав ее как «пилотный проект». Однако то, что на первый взгляд может показаться уникальным, часто оказывается не более чем воспроизведением известной модели в несколько иной ситуации или расширением ее на другой географический регион. И эксперт должен уметь различить между расширенными проектами и истинно инновационными. Степень риска и вознаграждения в инновационных проектах может быть очень велика, поэтому организация-грантодатель должна прийти к продуманному заключению о таком виде инвестирования.
В расширенных проектах вопрос различия культурных и социальных условий становится важным вопросом для отражения в заявке. Если документ предлагает перенос хорошо испытанной модели из Соединенных Штатов в Россию, эксперт вправе ожидать анализа того, почему именно эта модель сработает, учитывая известные различия и общие характеристики в двух обществах, а также какую корректировку необходимо провести, если она вообще нужна, чтобы модель «подходила» к местным условиям.
Предположения в заявке:
Ни один проект не может контролировать все события, динамические и причинные факторы, которые могут потенциально повлиять на результаты проекта. Разработчики проекта должны делать предположения об условиях, не подлежащих их контролю. И обеспечение правильности предположений является одним из наиболее сложных аспектов разработки проекта. В полноценной заявке будет отображено тщательное продумывание этого вопроса.
Почему же так важны предположения? Потому что полноценный, правильно управляемый проект может не удаться, если «окружающая среда», в которой он работает, будет выставлять слишком много противодействующих сил. Для наглядности вернемся к гипотетическому проекту, в котором предлагалось представить новую учебную программу по демократическому гражданскому образованию в 15 школах. Одно из самых основных предположений – это то, что школьная администрация, преподаватели и родители поддерживают эту идею. Другое предположение – что государство явно продолжает двигаться в сторону демократии и не собирается возвращать авторитарный, командный стиль политического контроля. Первое предположение, конечно, может быть вынесено и в описание проекта, но для эксперта было бы лучше знать, что разработчики проекта уже провели соответствующую подготовительную работу до написания заявки. Второе же предположение жизненно важно для успешности проекта, но проект мало что может сделать для изменения политики государства за относительно короткий срок. В этом случае эксперту потребуется применить свое собственное суждение, либо обратиться за советом к экспертам по вопросу будущего политического курса страны.
|
|
|
Управление проектом
Сама по себе тема достаточно простая, но вопросы и ответы могут быть сложными и очень подробными. Эксперту надо узнать следующее: есть ли у заявляющей организации управленческий опыт и возможности успешно осуществить разработанный проект? Эксперт может обратить внимание на несколько характеристик, включая качество работы руководства, наличие подготовленного и опытного штата, предыдущий опыт в осуществлении проектов, подобных предлагаемому, на имеющиеся сведения об успешной отчетности по грантам других доноров, на сведения о проведении и использовании оценок проектов, а также документально подтвержденную способность управлять, проводить мониторинг и отчитываться за финансовые средства, включая представление ежегодного аудиторского отчета от сертифицированной аудиторской компании.
Раздел заявки по управлению проектом должен содержать довольно подробный план осуществления проекта. Для представления временных периодов различных запланированных видов деятельности должен использоваться план-график или другой подобный инструмент. Специалист по предварительной экспертизе проекта может проанализировать этот важный документ, чтобы определить, реалистичен ли и выполним ли план. Многие неопытные организации недооценивают время, требуемое на подготовку и осуществление предлагаемой деятельности и на составление отчета по ней.
В полноценный управленческий анализ входят многие факторы. Эксперт вряд ли сможет собрать всю необходимую информацию для ответа на все вопросы, но в заявке должны содержаться самые достоверные и проверяемые ответы на большинство вопросов. Организации с большим опытом прилагают к заявке формулировку своих возможностей, показывая все системы управления, опыт работы с проектами и наличие методов финансового контроля, чтобы убедить грантодателя в том, что он столкнулся с опытной и ответственной организацией.
Если грантодатель готов к финансированию мероприятий и по укреплению самой организации-заявителя, тогда соответственно изменяется и сама постановка вопроса. Есть ли у организации потенциал стать более полноценно управляемой, более профессиональной по сравнению с тем, что она являет собой в настоящее время? При такой ситуации задача эксперта усложняется. Ему придется исследовать элементы руководства, планы на будущее и потенциал организации. В мире НКО хорошее руководство на ранних стадиях развития организации имеет большое значение для развития организации в будущем. Однако часто случается, что руководитель организации доминирует настолько, что организация не может вырасти за пределы его личности.
Новая организация может продемонстрировать, что она предпринимала возможные шаги, которые помогли встать ей на устойчивый путь развития, даже если она и не имеет возможностей более зрелой организации. Например, эксперт может стремиться узнать, есть ли у организации бизнес-план или план развития. Имеется ли Совет попечителей и/или консультантов? Является ли организация юридическим лицом, зарегистрирована ли она в соответствии с законодательством? Имеется ли финансовая или фандрайзинговая стратегия? Положительные ответы на эти вопросы отличат организации с высоким потенциалом от организаций, у которых похвальные намерения, которые стремятся приносить пользу, но вряд ли смогут развить способности, необходимые для эффективного управления большими суммами денег.
План проведения оценки
В большинстве заявок будет упомянут план проведения оценки. К сожалению, чаще, чем этого бы хотелось, этот раздел вставлен в конце заявки, непосредственно перед бюджетом.
В полноценной заявке планирование оценки должно быть представлено во всех разделах заявки. Если требуется отдельный раздел по оценке, это должно быть обобщением уже отраженных в заявке моментов. Ценность отдельного раздела заключается в том, что именно здесь возможно отразить управление и определенные методологии системы оценки, которую организация планирует ввести. То есть, изложение того, что приведет к проведению промежуточной, формативной оценки, как будут проводиться обобщающие оценки, какую роль будут играть системы мониторинга в управлении проектом, и будут ли оценки проводиться с участием организации или полностью независимыми экспертами, без участия сотрудников организации.
Некоторые организации гордятся тем, что являются «обучающимися» организациями. Под этим подразумевается, что организацией введены такие системы, которые обеспечивают постоянную полезную обратную связь о результатах программ, а это позволяет организациям провести корректировку и улучшить качество, целесообразность и своевременность работы организации. Эксперт должен серьезно отнестись к тем проектам, заявки на которые отражают подобное управленческое стремление. Если ситуация на самом деле такова, то организация-грантополучатель сумела продемонстрировать уникальную способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам без потери способности выполнять изначально намеченные задачи.
Бюджет
В каждой заявке по проекту будет указан бюджет (смета). Опытные специалисты по предварительной экспертизе иногда обращаются к бюджету для более детального исследования после краткого просмотра документации по проекту. А это ошибочно. Полноценная заявка должна сама приводить к форме и содержанию бюджета, а не наоборот. Если в заявке приведены все обоснования по привлечению дорогостоящей технической помощи, бюджет будет это отражать. Если в плане по проекту убедительно доказана необходимость учебной поездки в другую страну для бенефициаров проекта, то такая деятельность также будет отражена в бюджете.
Однако существуют определенные важные моменты по составлению бюджета, на которые следует обратить внимание в процессе предварительной экспертизы проекта. Первый вопрос касается того, насколько точно в заявке определяются минимальные и ожидаемые затраты на осуществление деятельности. Были ли точно просчитаны время и затраты на различных экспертов, необходимых для проекта, в соответствии с графиком ведения деятельности? Многие специалисты по предварительной экспертизе становятся экспертами в определении соотношения примерной стоимости недельного обучающего курса в Москве и стоимости такого же курса, но проводимого в Подмосковье. Расходы на поездки, суточные и профессиональные ставки технического эксперта, работающего в США, также хорошо известны. Поэтому специалист по предварительной оценке должен проверить заявленный бюджет на предмет соответствия подобных позиций уже четко известным затратам.
Иногда добросовестный составитель заявки «перегружает» бюджет деталями, предлагая такую степень прогнозирования расходов, которая не может быть выполнена никаким менеджером в течение трех-пятилетнего срока жизни проекта. В таких ситуациях эксперт может предостеречь потенциального грантополучателя от нереалистичных и чрезмерно детализированных бюджетов.
Однако анализ бюджета должен выходить за рамки вышеописанного. Хороший эксперт должен определить, не является ли бюджет «раздутым», и при всех прочих равных условиях предложить изменения, которые помогут повысить затратную эффективность предлагаемого проекта. Для многих некоммерческих программ, выполняющихся в партнерстве с иностранной организацией, характерен вопрос о том, насколько разумно и обосновано «разделение» бюджета между партнерами. В тех случаях, когда российский партнер уже обладает достаточными знаниями и имеет обширный опыт в сфере своей компетенции, расходы на техническую поддержку со стороны иностранного партнера должны составлять совсем малую часть бюджета проекта. С другой стороны, если в России представляются совершенно новые технологии и методики, доля бюджета для иностранного партнера соответственно увеличится.
Очень важно, чтобы эксперт мог выдать свое суждение по поводу организационных накладных расходов. В полноценно работающих организациях существует проверенный определенный процент накладных расходов, который отражает общие постоянные издержки организации. Такой процент может сильно варьироваться: от самого низкого в 13% и до 60-70% бюджета проекта. Этот разброс зависит от типа организации и вида ее деятельности. Например, в организациях, занимающихся научными исследованиями, процент накладных расходов обычно очень высок. И, наоборот, у организаций, которые специализируются на предоставлении консультационных услуг по техническим вопросам, этот процент невелик. НКО сильно отличаются друг от друга, но обычно процент накладных расходов составляет примерно 25%.
У финансирующих организаций большая нелюбовь к накладным расходам, и они обычно требуют, чтобы организация, осуществляющая проект, платила за накладные расходы из других источников. Грантодатель стремится отчитаться, что его фонды пошли непосредственно на деятельность проекта и на производство благ для бенефициаров. Причиной, как правило, является то, что сам грантодатель подотчетен кому-то, и ему приходится приводить веские доказательства разумного и эффективного использования фондов.
Никто не желает оплачивать чрезмерно высокие накладные расходы. Но мудрый грантодатель понимает, что долговременный успех его грантополучателей, их способность стать профессиональными компетентными организациями в соответствующей сфере деятельности может зависеть величины и обоснованности накладных расходов.
Жизнеспособность проекта
В некоммерческом секторе идея жизнеспособности очень популярна. Организации-грантодатели хотят с самого начала иметь гарантию того, что достойная деятельность, поддерживаемая их финансированием, продолжится и после завершения проекта, или НКО, чей персонал был обучен в рамках проекта, не распадется через шесть месяцев. Это важные и вполне обоснованные вопросы, и специалист по предварительной экспертизе должен их учесть.
Однако в определенных ситуациях такой упор на жизнеспособность не имеет смысла. Некоторые виды деятельности, если с их помощью были успешно достигнуты цели организации, должны прекратиться или значительно измениться по мере изменения ситуации. Также верно, что не все созданные организации должны продолжать существовать до бесконечности. Как и коммерческие предприятия, некоторые организации выполняют определенную функцию или удовлетворяют определенную потребность, а затем «рынок» меняется, и организация растворяется. Можно, конечно, возразить, что способность организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и является тестом на жизнеспособность. Однако очень редко случается, что грант под определенный проект коренным образом влияет на такой вид адаптации и долговременную жизнеспособность организации.
Другие полезные советы
Посоветуйте хотя бы, куда мне идти! – крикнул Петропавел вслед.
Да куда хотите! – обернулся Пластилин Мира. «Или никуда.» – И добавил: «Советую Вам не следовать моему совету».
Е.В. Клюев “Между двух стульев”
|
|
|
