 |
Виды корпоративной культуры (классификация америк. социолога Чарльза Ханди)
|
|
|
|
Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.
Данная типология во многом подходит для современной российской действительности.
1. Культура власти - в данной культуре особую роль играет "харизматичный" лидер, его личные качества и способности.
В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя (эксклюзивная информация).
Культура власти основана на власти-собственности "или" власти-харизме, связанной с личностью лидера. Каждый выполняет приказ.
Обычно, ассоциируется с ранней стадией существования компании, а роль лидера здесь играет ее основатель или основательница.
Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются часто по критериям личной преданности.
Преимуществ а данной культуры:
§ В том, что люди могут объединиться вокруг лидера, особенно в кризисных ситуациях. Когда люди живут в общей атмосфере угрозы и опасности, лидер обладает достаточным авторитетом чтобы успокоить персонал и создать ощущение уверенности.
§ Внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и без долгих разговоров. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации и быстро принимать решения.
|
|
|
Недостатки:
§ Существуют не только достоинства, но и слабости лидера, а, следовательно, это может приводить к нерациональному использованию ресурсов.
§ Кроме того, такая система очень "политизирована" — она легко "болеет" интригами и в ней очень важно бороться за "свое место под солнцем" рядом с лидером и оставаться фаворитом.
§ Еще одна опасность – это отсутствие критичности, т.е. подстройка под расположение лидера. Сотрудники могут бояться сообщать лидеру плохие новости ® которые зачастую слишком поздно исправлять. С таким лидером люди не расположены спорить или задавать вопросы, а, следовательно, ставить под сомнение его предположения или намерения, даже если серьезные потенциальные ошибки в его планах налицо.
§ В такой системе "приближенные" к власти иногда безнаказанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, не доступные более отдаленным от лидера.
§ Дефицит информации, которая нужна всем или многим работникам для успешной координации. Она часто становится почти "эксклюзивной", а, следовательно, владение ею в этой корпоративной культуре дает какую-то власть, что создает серьезные препятствия для эффективного функционирования всей компании.
§ Боязнь инициативы. Вообще в такой компании велика вероятность, что работники боятся действовать без разрешения лидера, что, конечно же, значительно тормозит возможность разгона и достижения нужной динамики развития.
2. " Ролевая культура " - характеризуется строгим функциональным распределением ролей. Функционирует на основе системы правил и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.
Все определяют инструкции и документы. Каждый выполняет то, что предписано его ролью и правилами.
Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархии.
|
|
|
Часто это ответная реакция на злоупотребления властью, т.к. в такой КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ авторитет людей четко описан и ответственность за разные аспекты также определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде и обеспечивать равномерную работу. Кроме того, четкая структура создает атмосферу защищенности и безопасности для работников.
Недостатки:
§ Замкнутость сотрудников только на свои задачи. Сотрудники заключают свои функции в жесткие рамки и создают личные "графства". Компания постепенно превращается в федерацию различных "кружков".
§ Трудность решения нестандартных задач, которые не учтены правилами или процедурами. Негласный лозунг звучит примерно так: "важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы".
§ Возможность потери стратегии. Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом.
§ Создание отрицательной конкуренции. Работников, которые стараются "сверх нормы", наказывают путем сплетней или исключения из группы. Их считают подхалимами и рассматривают как угрозу, так как они могут затронуть чьи-то интересы.
В итоге ® отсутствие инициативы и динамики. Особенно серьезным это является в тот период, когда среда, в которой компания функционирует, является бурной и переменчивой.
Возможный вариант решения проблем – создание творческой конкуренции, т.е. поощряемого соперничества как внутри организации, так и между организациями.
Эта КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА может уменьшить автономию и творчество людей, а, следовательно, создать препятствия для возможности совместной работы разных подразделений. Этот и предыдущий тип корпоративной культуры – оба основаны на внешних стимулах – системе "кнута и пряника".
3. " Культура задачи " – культура, сориентированная на реализацию проектов.
§ Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, поэтому большими властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.
|
|
|
§ Управление осуществляется через постановку целей и задач. Сотрудники сами решают вопрос о методах и реализации.
§ Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Достоинства:
§ Этот тип КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ живет по принципу сфокусированности на достижениях — общих или индивидуальных ® у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определенных целей.
§ У сотрудников появляется чувство, что они работают ради чего-то большого, чем частные заботы. Они гордятся своей принадлежностью к этой фирме и ее успехам и часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация.
§ У работников высокий уровень внутренней мотивации. Правила и процедуры не используются здесь в качестве препятствий. Такая культура сильна сплоченностью, а эффективность ее заключается в том, что требуется мало контроля.
§ Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Недостатки:
§ Работники могут быть настолько убежденными в своей правоте, что любые средства достижения целей кажутся оправданными. Образуется атмосфера беспощадности на фоне чувства "благородства" своих целей.
§ Персонал перестает считаться с индивидуальными нуждами и начинает жертвовать своими семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг с другом. Они начинают жить в изоляции и теряют необходимый контакт с внешним миром. Для компании, которая должна быть чувствительной к изменениям в своей среде, это может стать проблемой.
§ Существующий дух сплоченности может подавлять критику или разногласия. Из-за этого компания лишается способности поправлять собственные ошибки.
Но, несмотря на негативные стороны, это очень мощный тип культуры. Отдача у работников гораздо больше, чем при тех культурах, которые были описаны выше.
|
|
|
4. " Культура личности " - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на способности договариваться и носит координирующий характер.
Стратегические решения принимаются на советах. Руководитель - член совета, осуществляет исполнительную власть.
Разновидность – большая семьи – японский менеджмент (характерны патриотизм, доброжелательная обстановка, взаимное уважение и послушание старших).
Достоинства:
§ Сотрудники вдохновлены чувствами дружбы и тепла друг к другу. Они чувствуют себя личностями. Когда они не на работе, то скучают не только по самой работе, но и по общению друг с другом.
§ Благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты к разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники в ней не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании.
Недостатки:
§ Возможность ситуации, в которой работники могут настолько заботится о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и не достаточно – на работе.
§ Вероятность "уравниловки", т.е. равное вознаграждение сотрудников. Как следствие ® демотивирование более амбициозных и целеустремленных.
§ Возможность разрушения иерархии (на основе дружбы), что отрицательно сказывается на эффективности.
§ Переориентация стратегических целей, т.е. зацикленность на внутреннем комфорте, а не на достижениях.
Вопрос № 11: Формирование и управление корпоративной культурой
Принципы формирования корпоративной культуры. Особенности формирования корпоративной культуры. Варианты совершенствования основных типов корпоративной культуры
1. Принципы планирования корпоративной культуры
Корпоративная культура – это объективная составная любой организации, отличающаяся от других.
Любая организация – это система. Поэтому к ней надо применять системный подход, чтобы правильно понимать, что в организации происходит, как искоренить существующие недостатки и как организации существовать в перспективе.
Для перевода системы в иное состояние следует провести комплексный анализ ее особенностей и разработать целевую комплексную программу.
Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
Целевая комплексная программа - это документ, направленный на решение задачи изменения или развития системы и увязанный по срокам, ресурсам и исполнителям.
|
|
|
Цель программы должны быть измеряемыми и конкретными и учитывающими все факторы.
По каждому фактору следует провести исследования, направленные на определение таких видов обеспечения, которые бы способствовали "запуску" фактора.
Виды обеспечения:
§ Научно-методическое: постановка проблемы; выдвижение гипотез; теоретические достижений научной мысли для перевода системы в новое состояние; анализ прецедентов решения сходных проблем; проведение анализа системы и среды; анализ результатов, правильности выбора критериев оценки результатов.
§ Организационно-экономическое: определение состава разрабатывающих подразделений и их структуры, системы оплаты и стимулирования труда, характера коммуникаций и взаимодействия;
§ Финансово-техническое: учет необходимых средств, источники и сроки их получения;
§ Правовое: законодательные акты, устанавливающие рамки допустимых действий, документы по распределению и закреплению функций и ответственности подразделений и отдельных лиц;
§ Кадровое (обеспечение персоналом): количественный и качественный состав работников, их потенциал, персональный состав участников реализации программы, организация и условия перемещения работников и т. п.;
§ Информационное: источники получения необходимых данных, организация работы с ними.
Только с учетом этого можно спланировать развитие организации и ее корпоративной культуры.
|
|
|
