Структурный анализ ресурсного предприятия в системе управления затратами

Управление затратами предприятия является важнейшей частью поиска внутренних резервов роста предприятия. Оно предшествует планированию прибыли, изучению инвестиционных возможностей, анализу безубыточности как основного направления управления производственной системой на принципах сохранения ее экономической безопасности.

Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают менеджеры предприятия и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

105

Цели системы управления затратами, рассматриваемые в системе целей организации, могут различаться:

по содержанию: производственные, социальные, экономические, научно-технические,

по времени реализации: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

по виду управления: стратегические, тактические, оперативные;

по значению: цели функционирования, развития организации и т. п. (могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).

В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1 грн. товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.

В условиях формирования рыночной экономики у предприятий появилась возможность выбора целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период. В части затрат на производство могут быть поставлены цели:

- минимизации затрат;

- поддержания себестоимости на нормативном уровне;

- снижения себестоимости и ее составляющих (материальных,
трудовых и др. затрат).

Любая система представляет собой множество элементов, находящихся в отношениях и взаимосвязи друг с другом, которые образуют определенную целостность единства. Система управления затратами любого предприятия является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата (минимизации затрат) при определенных ограничениях, например, наличия ресурсов. Основными элементами системы управления затратами, следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат. Все эти составные элементы находятся в определенной взаимосвязи

I

между собой и для эффективного управления издержками должны использоваться комплексно и в полной мере.

Планирование затрат может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: управленческий и финансовый.

В современной экономической литературе, как правило, отождествляют понятия «управленческий учет» и «производственный учет». В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

107

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, анализ причин отклонений фактических величин, выявление возможных резервов экономии, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли. Этот вид учета строго регламентируется законодательством, ведется по установленной форме и не зависит от желания руководства предприятия.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, гак и моральные стимулы Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной

цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимой задачей.

Таким образом, управление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

- методическое единство на разных уровнях управления

затратами;

- управление затратами на всех стадиях жизненного цикла
изделия - от создания до утилизации;

- органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством
продукции (работ, услуг);

- направленность на недопущение излишних затрат;

- взаимозаменяемость ресурсов;

- широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

- совершенствование информационного обеспечения о величине
затрат;

повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Во времена планово-административной экономики системы управления предприятиями металлургического комплекса создавались для работы в общих для всех условиях. Наиболее характерными из них, с сегодняшней точки зрения, были следующие: обезличенные потребители с ограниченными правами на выбор продукции; единые для всех стандартные требования к качеству продукции; утвержденная, относительно неширокая номенклатура и стабильные гарантированные объемы ее сбыта на длительные планируемые периоды; назначенные поставщики, обязанные обеспечить запланированные объемы поставок; стабильные отпускные цены на все виды продукции и ресурсов; гарантированное

 

108

109

финансирование текущей деятельности в запланированных министерствами объемах.

В соответствии с этими условиями создавались и отрабатывались типовые организационные структуры управления и стандартизованный комплекс документооборота на все виды деятельности, информационное обеспечение и технологии управления. В качестве индикаторов состояния объекта управления использовались количественные показатели, в том числе такие наиболее важные из них, как затраты на осуществление деятельности, которые рассчитывались по тем или иным моделям, порой довольно сложным.

Но основу всех моделей и методов расчета во всех случаях составлял постатейный учет затрат. Он мог быть позаказным и пооперационным, ориентироваться на фактическую, нормативную или плановую себестоимость. Однако в стабильных условиях работы металлургических предприятий такой учет прежде всего был средством контроля за соблюдением нормативов и планов. Важнейшей его функцией были отчеты перед вышестоящими организациями.

В годы реформ действие внешних факторов существенно изменилось. Они стали не только значительно более жесткими, но и динамичными. Конкуренция, непостоянная налоговая политика, частые изменения цен и тарифов на энергоресурсы и многие другие новшества усложнили внутреннюю деятельность предприятий, потребовали создания и развития служб коммерции и маркетинга, диверсификации производства и т.д. Другими словами, предприятиям приходится чуть ли не каждодневно отрабатывать новые оптимальные варианты своей деятельности. Значительно увеличился объем работы специалистов по совершенствованию технологических процессов в условиях хронической нехватки оборотных финансовых средств. Что само по себе многократно усложняет задачи управления, сокращает лимит времени, в течение которого необходимо принять решение.

Чтобы обосновать выбор оптимального финансового, организационного, технологического и других вариантов деятельности, сегодня остро необходимы не только инструмент,

ПО

позволяющий оперативно и с более высокой точностью, чем в прежние времена, просчитывать ожидаемые затраты по альтернативным вариантам, но и хорошо подготовленная база информации, обеспечивающая эффективное использование этого инструмента.

Инструмент — это, очевидно, технология определения затрат. К сожалению, она осталась практически той же, какой была в эпоху плановой экономики. Отдельные группы затрат, связанные с решением локальных задач внутренних служб предприятия, выделяются в рамках привычных для экономистов представлений: по местам возникновения — только для внутрифирменного хозрасчета; видам продукции, работ и услуг — для ценообразования и аналитических исследований; экономическим элементам — для аналитических исследований; калькуляционным статьям — для ценообразования; календарным периодам — для управления финансовыми потоками. Имеется много моделей учета затрат, каждая из которых обеспечивает возможность решения своего (частного) набора задач. Но беда не столько в этом, сколько в сути. Например, и в нынешних условиях учет затрат ведется по чрезмерно укрупненным методикам — отчасти для уменьшения трудоемкости учета, отчасти — по инерции. Даже внедрение компьютерных технологий не привело к качественным сдвигам в данной области. Так, если взять затраты по местам возникновения, то их по-прежнему учитывают на уровне цеха и выше. То есть, у нас до сих пор нет даже понятий «себестоимость на участке» и «себестоимость на рабочем месте». Естественно, в этом случае страдает объективность информации, а самое главное — исчезает возможность ее использования в целях управления на уровне более «мелких» структурных подразделений, т. е. там, где себестоимость создается. Иначе говоря, показатели затрат перестают быть параметром процесса деятельности, а значит, непригодны для текущего управления.

Затраты на уровне участка или бригады начинают применяться только при внедрении внутреннего хозрасчета, причем они вовсе не обязательно увязываются с итоговыми показателями целого производства. Кроме того, учетом затрат на крупных предприятиях

111

могут заниматься разные подразделения (каждое в своих целях). В

этом случае возможна рассогласованность информации, что также

является фактором потери управляемости. Традиции (повторяем, не

по форме, а по сути) сохраняются в отношении адресности,

идентификации места возникновения затрат. Так, согласно

Л }ющим инструкциям огромные суммы накладных

общехозяйственных расходов учитываются преимущественно

«котловым» методом, а затем, в соответствии с какими-либо

формальными принципами, «навскидку» разносятся по

подразделениям. Что, естественно, приводит к необоснованному

завышению цен на некоторые виды продукции и занижению на

другие.

В прежних условиях хозяйствования это почти не влияло на

результаты деятельности предприятия, сейчас — становится прямой дорогой к потере конкурентоспособности. Более того, накладные расходы оказываются фактически бесконтрольными, поэтому с их величиной приходится просто мириться.

Таким образом, формальные отчетные методы учета затрат, созданные для управления предприятиями в условиях планово-административной экономики, оказываются не пригодными для модернизации под задачи управления в сегодняшних условиях. Возможно даже, что нынешние проблемы управления предприятиями — во многом результат не только устаревших технологий, но и заложенных принципов при их создании.

Новые экономические реальности, безусловно, заставляют вести поиск новых показателей и новых методов учета. Типичный пример — модели учета затрат на основе маржинального анализа. Однако они не нашли сколько-нибудь широкого практического применения, задача их использования для управления всерьез не ставится.

Очевидно, что сегодня на учет затрат как важнейших характеристик деятельности должны быть возложены качественно новые дополнительные функции.

То есть затраты нужно рассматривать и как измерители конечного результата деятельности в длительном планируемом периоде, и как средство диагностирования конкретной сиюминутной ситуации в процессе этой деятельности. Процесс управления

112

деятельностью предприятия связан с принятием решений по планированию оптимальных объемов выпуска и реализации продукции, обеспечения должного контроля за издержками

производства.

Анализ издержек помогает определить их эффективность, контролировать и регулировать расходы, правильно устанавливать цены, рассчитывать ожидаемый уровень прибыли и рентабельности.

В условиях рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия влияют разнообразные факторы, одним из которых является снижение цен за счет предотвращения неоправданных затрат, которые можно было бы избежать.

Важное значение для правильной организации учета и анализа затрат имеет их научно обоснованная классификация и исследование изменения поведения в зависимости от принадлежности к той или

иной группе.

Одним из наиболее существенных является деление затрат на постоянные и переменные. Такая группировка позволяет рассчитать точки безубыточности и критического объема производства, проанализировать порог рентабельности и конкурентоспособность продукции. Провести четкое разделение затрат на постоянные и переменные очень сложно, так как некоторые виды затрат частично являются постоянными, а частично - переменными.

Например, плата за телефон: абонентная плата - это постоянные затраты, а оплата междугородных переговоров -переменные. Такие расходы принято называть смешанными.

Абсолютный размер постоянных расходов не изменяется с изменением объемов производства.

Однако при значительных колебаниях объемов производства величина постоянных расходов тоже изменяется.

Например, спрос на продукцию резко возрос и принято решение значительно увеличить ее выпуск.

Соответственно, необходимы дополнительные средства труда, а, значит, возрастут амортизационные отчисления, расходы на содержание и ремонт основных фондов, заработная плата работников, труд которых оплачивается повременно и др.

113

Кроме того эти затраты могут изменяться в результате какого-либо управленческого решения. Поэтому более правильно было бы называть их условно-постоянными.

В связи с относительным постоянством абсолютной величины постоянных расходов, с увеличением объема производства размер этих расходов на единицу продукции уменьшается, что является существенным фактором снижения себестоимости.

Для описания поведения затрат используется коэффициент реагирования затрат (К рз), который рассчитывается как отношение темпов изменения затрат к темпам изменения объемов производства:

содержание управленческого персонала не изменятся при увеличении объема производства на 20 %. В этом случае Крз = 0.

Переменные затраты возрастают или уменьшаются с изменением объемов производства. Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от объемов производства. В тоже время переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) являются величиной постоянной. Динамика совокупных и удельных переменных затрат проиллюстрирована на рис.4.2.

 

Крз = —, X

Л.

где Y - темпы роста затрат, %;

X - темпы роста объемов производства, %;

(4.5)

0| ТП " 0 ТП

Рис. 4.2 -Динамика совокупных (1) и удельных (2) переменных

затрат.

Разновидностью переменных затрат являются

пропорциональные затраты, абсолютный размер которых изменяется пропорционально изменению объемов производства (рис.4.3).

 

Крз>0

Крз=1

0<Крз <1

Зсп - совокупные постоянные затраты, грн;

Зуп - удельные постоянные затраты, грн; ТП - объем товарной продукции, шт.

Рис. 4.1 -Динамика совокупных (1) и удельных (2) постоянных

затрат.

Из рисунка 4.1 видно, что совокупные постоянные затраты не реагируют на изменение объемов производства, поэтому коэффициент реагирования затрат равен нулю. Например, расходы на

Рис. 4.3 -Динамика переменных затрат: 1- прогрессивных; 2-пропорциональных; 3- дегрессивных.

 

114

115

Например, расходы на сырье и основные материалы, заработная плата при прямой сдельной форме оплаты труда. Коэффициент реагирования затрат таких расходов будет равен 1.

Затраты, которые увеличиваются в большей степени, чем объем производства, называются прогрессивными.

К ним относят заработную плату рабочих при прогрессивной и сдельно-премиальной формах оплаты труда, а также оплату труда руководителей и служащих при премиальной форме оплаты. Коэффициент реагирования затрат в данном случае будет больше единицы. Например, рост объема производства на 20% сопровождается увеличением издержек на 30%. При таких условиях Крз = 1,5. Дегрессивные затраты увеличиваются в меньшей степени, чем объем производства. Сюда входят технологическое и энергетическое топливо, технологическая и двигательная энергия.

Коэффициент реагирования затрат в данном случае колеблется от 0 до 1. Допустим, что при увеличении объемов производства на 20% издержки возросли на 15%, тогда Крз = 0,75. Все рассмотренные выше переменные затраты имеют линейную зависимость от объемов производства. Линейность обеспечивается соблюдением ряда определенных условий: расходы на приобретение факторов производства не зависят от количества; количество приобретенных ресурсов равно количеству использованых. Если данные условия не соблюдаются, то проявляется нелинейный характер переменных издержек. В данном случае темпы роста совокупных затрат при достижении определенных объемов уменьшаются (рис.4.4).

При несоответствии количества приобретенных и использованных ресурсов функция переменных издержек принимает ступенчатый вид (пошаговая функция).

Так, при сдельно-прогрессивной форме оплаты труда шкала роста расценок характеризуется количеством ступеней и крутизной (степенью возрастания расценок).

При графическом отображении таких затрат ширина шага будет зависеть от диапазона постоянства расценок, а высота ступени - от степени их возрастания.

Если шаг в модели недостаточно широк, то пошагово-переменные затраты могут рассматриваться как линейные.

В настоящее время при анализе и прогнозировании объема издержек применяется модель, в которой функция переменных издержек возрастает пропорционально с увеличением объемов производства (рис.4.5).

Функция затрат в данном случае рассчитывается по формуле:

(4.6)

у = а + Ьх

Зс

 

Зпр "

1)

i х₂ ТП х ТП

Рис. 4.4 -Динамика нелинейных затрат: 1-влияние оптовых скидок, 2-пошагово-переменные затраты.

ТП

Рис.4.5 -Динамика совокупных затрат (традиционная модель).

Однако управленческие решения, принимаемые на основании данной модели, могут оказаться ошибочными. Так как переменные затраты не всегда являются пропорциональными, то их функция не может быть представлена прямой. Она представляет собой ломаную линию, изменяющую угол наклона в определенных точках, в зависимости от удельного веса непропорциональных и нелинейных

 

116

117

затрат. Функция совокупных затрат должна быть представлена системой уравнений

а + Ьх,хе [О,*,);

а_] +b_lx₁,xs [jc,,jc₂);

Функция совокупных затрат в таком случае примет вид:

a₂+b₂x₂,x& [х₂,х₃);

(4.7)

ТП

х3

где у_т - уравнение прямой, заданной на интервале [х_т__рх_т) Зс

Рис. 4.5 -Динамика совокупных затрат (предлагаемая модель).

Если коэффициент реагирования переменных затрат больше 1 (прогрессивные затраты), то угол наклона функции будет увеличиваться, если меньше 1 (регрессивные затраты) - угол наклона уменьшается.

Традиционный расчет прогноза объема издержек, как видно из рисунка 5, приводит к существенным ошибкам. В тех случаях, когда объемы производства ранее не превышали xj (отсутствие оптовых скидок), планируемые издержки на интервале xi - х₂ будут завышены. Если же не будет учтен прогрессивный характер поведения затрат на интервале х₂ - х₃, предприятие может недополучить ожидаемый объем прибыли и даже понести убытки.

Для принятия оптимальных решений по оперативному управлению производством и сбытом продукции, обеспечения должного контроля за издержками производства и соблюдением нормативов, для обеспечения снижения издержек как одного из важнейших факторов роста прибыли необходимо тщательно изучать все факторы, влияющие на изменение поведения издержек. Прогнозирование поведения затрат сопряжено с множеством проблем. Наиболее трудной задачей является сбор достаточного количества статистических данных, необходимых для проведения анализа. Проблемы могут возникнуть из-за отсутствия или противоречивости данных, при выборе переменных, наличия нехарактерных данных, инфляции и т.п. Однако усилия, затраченные на получение правильных данных, помогут менеджеру принимать верные управленческие решения.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: