Интерпретация. Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197
Интерпретация 10. Графически изобразите каждый вопрос, определяемый 11. Четко определите, какие именно изменения культуры 12. Четко выясните, что предполагают и что не предполага 13. Выберите два-три случая или событий, иллюстрирую 196___________________________ -__________ Глава 7 содержать саму сущность будущей, культуры вашей организации. 14. Добейтесь консенсуса в том, каким именно действиям Реализация 15. Занимаясь конструированием инициатив по целена 16. Найдите несколько ключевых шагов, которые можно ре
17. Выстройте стратегию общения, которая откроет каналы 18. Для подкрепления изменений в предпочтительной куль 19. Персонализируйте изменение культуры. Четко опреде * Имеется в виду модель 7-S известной консультативной фирмы McKinsey. Ее авторы дали каждой переменной название, которое начинается с буквы S. — Прим. перев. Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197 или усовершенствовать для олицетворения новой культуры в своей управленческой деятельности. 20. Чтобы помочь членам команды определить, какие именно перемены в личном поведении будут способствовать изменению культуры, воспользуйтесь инструментом оценки профессиональных навыков менеджмента (MS AI). Общее представление о соответствии вашей управленческой компетентности профилю культуры вашей организации можно получить, обратившись к приложению II, в котором дан ключ к решению этой задачи. Однако для сравнения вашей оценки по MSAI с оценками сорока тысяч других менеджеров потребуется сотрудничество с авторами. Составляя планы личного совершенствования с целью повышения управленческой компетентности, обращайтесь к рекомендациям, изложенным в приложении IV. Конечно, попытка изменить культуру организации — дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей работе по крайней мере у части команды менеджмента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями, внешней средой или стандартами высокого качества. Не обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее менеджеры видят лишь в смещении направлений деятельности организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая предрасположенность к процессу изменения культуры является определяющим фактором грядущих побед организации.
Процессы и инструменты, представленные в этой книге, помогут менеджерам начать изменение культуры и упростить процесс его реализации. Их применимость в этом деле доказана практическим использованием в большом числе организаций во многих странах мира. С другой стороны, реальная работа по изменению культуры и, безусловно, наибольшая трудность, заключаются в том, чтобы фактически внедрить задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся новой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспринимать и инструменты оценки, и процессы реализации только как некий фундамент для созидания измененной культу- '*Ят' Глава? ры, а не полагаться на них tax, будто вся предстоящая работа ограничивается двадцатью перечисленном» айве шагами. Усилия по изменению могут быть запланированы на много лет. . Планируйте неоднократные возвраты к описанным в книге шагам в пра*Шя < $фШленШ л укрЗаф& йия новой культуры. *-Г, " > i. -'lfcN*. ' J •-'• '-'*ТгШ. - ••. '. г' »p ' *. ; ^ -• •*•. /' ,. \ • • \ " r *• : " V - - • ! - с
Воспользуйтесь поиском по сайту: ![]() ©2015 - 2025 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|