 |
Вопрос 51 Делегирование как форма разделения управленческого труда.
|
|
|
|
Делегирование – это форма разделения труда и перераспределения ответственности. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании части полномочий возлагаемые на него обязательства даже возрастают: теперь он отвечает и за того человека, которому поручено ее выполнение.
Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:
1) полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);
2) ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);
3) нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);
4) делегирование, наоборот, (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.
Не подлежат делегированию такие функции менеджера, как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.
|
|
|
Передача полномочий подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации в организации..
В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А это высвобождает время для профессионального роста, для сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.
Делегирование обязанностей поможет руководителю не только сэкономить время, но и избежать стресса.
принципы делегирования:
– передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;
– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
Вопрос 52 Аттестация персонала в организации: понятия, процедура.
|
|
|
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Различают четыре вида аттестации служащих:
1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие в штате учреждения, организации, предприятия, кроме лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности.
Аттестация персонала проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности.
Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие в штате учреждения, организации, предприятия, кроме лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности.
Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации/предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций.
|
|
|
Она включает следующие мероприятия:
подготовку необходимых документов на аттестуемых;
разработку графиков проведения аттестации;
определение состава аттестационных комиссий;
организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление.
Представление должно содержать всестороннюю оценку данного работника:
соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;
его профессиональная компетентность;
отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;
показатели результатов работы за про шедший период.
Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленными материалами не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности
Вопрос 53 Методология и организация разработки управленческих решений Факторы определяющие качество управленческих решений.
Принятие управленческого решения является важным в работе менедж. Эффективность и качество УР определяется обоснованию методологии решения проблемы т.е зависит от подхода принципов и методов.
Основные методы в теории РУР(разработ.управ.решен):
1. Аналитический – основан на работе руководителя с набором аналитических зависимостей.
2. Статистический – основан на использовании информации о прошлом удачном опыте организации при разработки и реализации УР
3. Метод математического программирования – позволяет рассчитывать лучший вариант УР по критериям оптимальности.
4. Матричный – основан на выборе лучшего решения из наборов альтернативных решений.
5. Активизирующий – делится на 2 вида: методы психологической активизации и методы подключения интеллектуальных источников.
|
|
|
6. Экспертные – применяются в социальной или биологической системе.
7. Эвристические – основаны на логике и опыте при РУР при которых выявляется новая существенная информация, и основу эвристических методов составляет метод индукции.
8. Метод сценария – представляет собой набор прогноза по каждому рассмотрив.решению. он относится к комплексным методам разработки выбора и реализации УР.
Условно структуру факторов можно разделить на 2 группы:
1. Факторы ситуационного характера связанные с осознание проблемы: анализ и прогнозы; м-ды организ процесса управления..
2. Факторы поведенческого характера оказывающие влияние на управления решения в процессе его разработки: мотивация, каррпоративная культура и ценности орг, готовность идти на риск.
Параметрами качества УР:
1. показатель энтропии – количественная неупорядоченность проблемы, если проблема формир-ся только канеч-ю, то пока-ль энтропии приближ-ся к 0,если все пок-ли, выражено количественно, то показатель энтропии приближается к 1.
2. степень риска вложений инвестиций.
3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и срокам
4. Степень адекватности теоретической модели фактическим данным.
После рассмотрения параметрам кач-ва анализируются факторы внешней среды оказывающее влияние на качество УР.
К этим факторам относ: международная интеграции, поли-ая ситуация в стране, тех состояние, социально демограф, природно-климатические, факторы инфраструктуры региона и факторы характеризующие конкретные связи лица принимающего решения с другими фирмами организациями, посредников и конкурентов.
|
|
|
