 |
Анализ прибыльности продукции. Введите процедуру. Утверждения. Бюджета. Таблица 48 предлагаемая схема распределения совместных затрат
|
|
|
|
Анализ прибыльности продукции
|
Введите процедуру утверждения бюджета |
их будут точнее, и реагировать на изменения в производстве или на рынке они смогут оперативно. Рублев вспомнил, каким полезным для Негласного оказалось его элементарное руководство по распределению совместных затрат (табл. 48). Новая же группа сможет, конечно, работать над распределением затрат на гораздо более детализированном уровне.
Для руководителей бизнес-единиц и других подразделений, которым придется иметь дело с сотрудниками бухгалтерии и заполнять бюджетные и отчетные таблицы, нужно подготовить четкие инструкции о том, как это правильно делать. Группа финансового планирования из управления Старова должна информировать руководителей всех уровней о решениях высшего руководства " Росавиа" и тенденциях во внешней среде, которые необходимо учитывать при грамотном планировании (уровень инфляции, примерное индексирование заработной платы). Таким образом, допущения относительно некоторых факторов, которые невозможно точно предвидеть, по крайней мере, будут одними и теми же у всех подразделений. Создаст это и основу для расчета объемов и затрат на будущее. При этом можно не сомневаться, что факторы юридического характера при планировании всегда будут приняты во внимание. Но в то же время должно быть ясно, что за реализацию планов отвечать будут не финансовое управление, а непосредственно руководители бизнес-единиц. Следовательно, именно они и должны понимать и принимать предлагаемые прогнозы и предположения, а не просто соглашаться с ними.
Рублев понял, что процесс принятия и утверждения финансовых планов и бюджетов должен стать одним из главных компонентов во всем управлении " Росавиа". Каждый должен будет четко понимать, какова теперь роль финансового управления, и знать, что утвержденные планы и бюджета — это собственные планы и бюджеты руководителей производственных подразделений, а не центра. Роль же финансового управления — обеспечить всех одними и теми же данными, точными и достаточными для принятия нужных решений. Тогда у руководителей бизнес-единиц будет все необходимое для того, чтобы и правильную цену на продукцию назначить, и
|
|
|
Таблица 48 ПРЕДЛАГАЕМАЯ СХЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СОВМЕСТНЫХ ЗАТРАТ
Анализ прибыльности продукции
Затраты сократить, то есть обеспечить конкурентоспособность продукции по стандартам мирового рынка. Все это без правильной финансовой информации неосуществимо.
Думая о том, как все это обеспечить, Рублев решил, что при определении процедур утверждения финансовых планов и бюджетов будут две главные цели:
1) сделать так, чтобы руководители подразделений поверили в необходимость и возможность выполнения принятых планов и бюджетов;
2) исключить возможность занижения плановых доходных показателей и завышения затратных (чтобы легче было их достичь).
Эти две задачи в какой-то степени противоречили друг другу. Руководители бизнес-единиц чувствовали бы гораздо большую ответственность за выполнение бюджетов и планов, если бы они были подготовлены ими самими. Однако принятие варианта бюджета, представленного бизнес-единицей без участия центра, могло привести к утверждению заниженных показателей.
Рублев решил рекомендовать следующую схему. Изначально бюджет разрабатывается на уровне бизнес-единицы при поддержке бухгалтерии и в соответствии с предположениями относительно внешних экономических тенденций, представленными группой финансового планирования. Затем генеральный директор при помощи и на основе рекомендаций финансового директора и группы финансового планирования утверждает бюджет. Окончательный его вариант согласовывается между руководителями бизнес-единиц, генеральным директором и финансовым директором. Таким образом, обоснованность всех изменений и уточнений согласовывается с руководителями подразделений. Очень важно, чтобы руководители бизнес-единиц признали обоснованность предлагаемых поправок и приняли их, а генеральный директор и финансовый директор стремились бы как можно выше поднять " планку" бюджетных показателей, но на достижимую высоту.
|
|
|
Анализ прибыльности продукции
|
Обеспечьте тесное взаимодействие с другими функциональными подразделениями компании |
|
Отвечать за уровень рентабельности должен тот, в чьих силах его изменить |
| «Чем больше я думаю о проведении реформ, тем больше убеждаюсь, что эффективное финансовое планирование требует постоянного взаимодействия между всеми подразделениями " Росавиа", — размышлял Рублев. — Руководителям бизнес-единиц будут необходимы данные о затратах из бухгалтерии и информация об изменениях в экономике на макроуровне от группы финансового планирования. Им необходимо знать о росте цен на сырье и материалы от отдела закупок, об изменении стоимости рабочей силы от отдела кадров... И действительно будет бесполезным занятием пытаться предсказать доходы от продаж на будущее, если у нас не будет отдела исследования рынка, а сотрудники отдела продаж не будут владеть специальными методами прогнозирования'. А для точного определения затратной стороны бюджета необходимо постоянное общение между отделами производственного планирования и НИОКР. Чтобы справляться с новой информацией и новыми потоками документации, бухгалтерии придется изменить методы работы. Фактически всей компании придется изрядно потрудиться, чтобы финансовое планирование заработало как следует. Я должен четко описать роль, которую каждая функциональная область должна играть в процессе подготовки бюджетов. Обязательно надо порекомендовать Старову, чтобы лучше Туманов сам все это ввел своей властью. Так будет хоть немного полегче».
Существовала еще одна проблема, которую упомянул Негласный и которая до сих пор не была решена, — проблема внутренних цен. Рублев рассуждал: «Сегодня " Росавиа" работает на основе метода отнесения затрат на определенный заказ, и каждая бизнес-единица, которая присутствует где-то в цепочке по данному заказу, на него и относит свои затраты: в виде цен на основе этих затрат. Подразделение, которое в конце цепочки выдает готовую продукцию, сводит все эти затраты в конечный отчет. Однако это подразделение, которое и продает продукцию внешнему покупателю, часто имеет смутное |
Более подробно — см. книги этой серии " Исследование рынка" и " Организация маркетинга".
|
|
|
