Менеджмент туризма

Управление туристскими организациями в условиях рынка: ориентация на рекреационные потребности и спрос клиентов; стрем­ление к повышению экономической эффективности деятельности ту­ристской организации; стремление к росту ее хозяйственной самосто­ятельности; учет состояния и тенденций туристского рынка. Под­системы управления туристской организацией – планирование; техническая подготовка; производство; снабжение; сбыт.

Существуют три аспекта содержания понятия М. т.: наука и практика управления; организация управления туристской фирмой; процесс принятия управленческих решений.

М. т. подразделяют на следующие виды:

1. Функциональный М. т. – комплексные повседневные процессы управления, обеспечивающие постоянное функционирование пред­приятия по трем основным направлениям:

1. 1. Структура и организация деятельности туристской организации.

1. 2. Мотивация и распределение обязанностей работников.

1. 3. Контроль и оценка исполнения.

2. Типологический М. т.:

2. 1. Менеджмент Гостеприимства – системная часть М. т., обес­печивающая целостность процесса обслуживания туристов.

Функция менеджмента гостеприимства – стыковка подсистем обслуживания в связи с требованиями Деятельности рекреационной в целях максимизации удовлетворения потребностей гостя.

Для реализации менеджмента гостеприимства в туристских орга­низациях создаются специальные планирующие группы. Типовая структура такой группы (ее подгрупп) в крупном отеле следующая: административная; торговая; рецепционная; гостиничная; ресторан­ная; оборудование; кухня; комнаты отдыха.

Функции планирующей группы: сканирование ситуации; разра­ботка плана мероприятий по менеджменту отдельных подразделений отеля.

Регулирование отношений с гостями осуществляют группы по ведению дел с клиентами, создаваемые в принимающих туристских агентствах, к-рые ответственны за планирование, контроль и коор­динацию всех работ, проводимых отправляющим туристским агент­ством от имени клиента.

Для поиска междисциплинарных решений в целях повышения каче­ства производства туристского продукта и обслуживания туристов в туристской организации создаются проблемные рабочие группы.

Менеджмент предприятий Индустрии гостеприимства осуществ­ляют:

• директор – лицо, назначенное или нанятое для осуществления текущего управления организацией. Он выполняет функцию посредника между владельцем предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и клиентами – с др. Директор туристского предприятия переводит общие постановочные задачи владельца предприятия в конкретные управленческие решения, определяет направления политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в т. ч. проведение финансовой политики, закупочной политики, развитие отношений с партнерами;

• директор исполнительный – менеджер туристской компании, к-рый является ее служащим, занятым повседневным управлением и не участвующим в разработке политики компании;

• директор по маркетингу – менеджер современной гостиницы, отвечающий за: соответствие гостиничных услуг тем специфическим потребностям, к-рые характерны для конкретной категории потребителей; поиск новых клиентов; контроль за работой коммерческой службы; планирование и организацию конгрессного и банкетного обслуживания;

• директор по питанию – менеджер современной гостиницы, отвечающий за организацию питания гостей в ресторанах, кафе и барах; обслуживание банкетов и конференций; работу кухни; состав­ление меню; заказ и поставку необходимых продуктов; распре­деление обслуживающего персонала по участкам; осуществление контроля за качеством готовой продукции; соблюдение режима эко­номии;

• директор по размещению – центральная фигура в гостиничном менеджменте, менеджер, отвечающий за успешную работу и эксплуа­тацию номерного фонда, несущий ответственность за его чистоту и нормальное функционирование.

2. 2. Менеджмент туроперейтинга (см. Туроператор) – управление деятельностью туроператоров в туристском бизнесе и отношениями туроператоров с производителями туристских услуг – авиалиниями, отелями, транспортными фирмами; посредниками – турагентами; потребителями туристского продукта – туристами.

2. 3. Тур-менеджмент – раздел М. т., целью к-рого являются организация и управление оптовой торговлей турами и розничными продажами.

2. 4. Менеджмент блюд и напитков – разработка концепции питания в отелях, управление, организация торгового обслуживания гостей и контроль за качеством блюд и напитков. Менеджмент блюд и наш гков возглавляет директор по питанию, имеющий в подчинении разнообразные службы и отделы, к-рыми управляют менеджеры, в т. ч. менеджер по обслуживанию в номерах, а также сменных менеджеров.

Основным элементом данного вида менеджмента является меню, различное для специализированных торговых точек.

К функциям менеджмента блюд и напитков относятся организа­ция банкетов, буфетное и барное обслуживание, обеспечивающие клиентов спиртными и прохладительными напитками под аккомпа­немент небольшого оркестра или записанную музыку.

Производственным центром здесь является кухня, где готовятся заказанные блюда. Основная цель – контроль за ценой и качеством блюд и напитков.

В особые типологические группы М. т. выделяются:

2. 5. Менеджмент круизов.

2. 6. Менеджмент путешествий.

2. 7. Менеджмент экскурсионный – совокупность форм и методов
управления в экскурсионной сфере деятельности.

3. Менеджмент персонала – состояние управления кадрами в туризме и перспективы работы в условиях рынка. Основные задачи менеджмента персонала – разработка системы мер по управлению I персоналом в условиях хозяйствования; создание системы непрерывною обучения кадров.

Персонал туристской организации – реальная про­фессионально-квалификационная структура туристской организации, отличающаяся от идеальной Структуры профессионально-квалифи­кационной в результате влияния конкретных внешних условий и эко­номической ситуации внутри нее. Персонал туристской организации является объектом менеджмента.

В менеджменте гостеприимства обслуживающий персонал под­разделяют на две категории: работники первой линии – персонал, контактирующий с клиентами; работники второй линии – персонал, не контактирующий с клиентами.

Персонал туристской организации подразделяют на четыре ка­тегории: высшее руководящее звено; среднее руководящее звено; ра­ботники обслуживания; рабочие технических служб.

В целях мотивации персонала используют критерии самооценки персонала – жизненные ценности; круг интересов; особенности ха­рактера; индивидуальность; профессиональные качества; навыки.

Функции М. п.: 1) системные; 2) управление кадрами; 3) управле­ние трудом; 4) управление социальным развитием.

«В любой деятельности человеческий труд является важным детерминантом прибыльности, но в сфере обслуживания человече­ский труд приобретает такое значение, при котором само существо­вание единого хозяйственного механизма ставится в прямую за­висимость от количества и качества самого труда. Три основные причины роста значения менеджмента персонала в индустрии госте­приимства: решающая роль взаимоотношений между служащим и клиентом; рост заработной платы в сфере гостеприимства в течение последних 15 лет – основной фактор роста цен; усиление государствен­ного воздействия и регулирования процессов менеджмента персона­ла» – таков вывод известного специалиста в области управления пер­соналом X. Дивайна.

Все эти факторы вынуждают менеджеров туристских организа­ций уделять больше времени и средств сфере человеческих ресурсов, в первую очередь следующим функциям: планированию штатной чис­ленности персонала; подбору служащих; профессиональной ориен­тации; повышению квалификации; планированию функциональных обязанностей персонала; изучению потребностей персонала и моти­вации.

Направления М. п. – обеспечение равных возможностей труда; анализ профессионально-квалификационной структуры; плани­рование рабочих мест; набор персонала; отбор кадров; оценка результативности труда; тренинг персонала; планирование карьеры служащих; оплата труда; пособия и услуги; трудовая дисциплина; безопасность и здоровье служащих; режим работы; оценка работ­ников.

Важным аспектом М. п. в туризме является поддержание эффек­тивного делового климата. В индустрии гостеприимства деловой кли­мат можно считать благоприятным, если М. п. проводит в жизнь: справедливые принципы подбора и расстановки кадров; закреплен­ные в письменной форме служебные обязанности для каждого рабо­чего места; реализацию потребностей в повышении квалификации работников для их последующего продвижения по службе; постоян­ное повышение квалификации супервайзеров; проверку работы все­го персонала; программу поощрений работников; официальный план продвижения персонала по служебной лестнице; периодическое по­вышение заработной платы; периодическое совершенствование сис­темы льгот; согласование вопросов сокращения численности персо­нала с самим персоналом; рассмотрение трудовых споров и обяза­тельность их разрешения для администрации.

Плата заработная – фиксируемые в договорах и соглашения; -между туристской организацией и наемными работниками отноше­ния найма, отражающие соотношение спроса на труд со стороны туристских организаций и предложение труда со стороны наемного работника, носителя рабочей силы.

В практической деятельности туристских организаций заработ­ная плата выступает в трех аспектах: на рынке труда как цена рабо­чей силы; в процессе труда как плата за труд; после процесса труда как личный, семейный доход. В туризме заработная плата определя­ется как доля личного дохода, состоящая из всех форм оплаты труда, включая оклады, комиссионные, премии, отпускные пособия, меди­цинские пособия и стоимость платежей натурой (напр., бесплатное питание и размещение), а также чаевые от клиентов.

В США ставка начинающего рабочего первой линии (по­лучающего чаевые) составляет 5, 00 долл., а начинающего рабо­чего второй линии – 7, 35 долл. Годовой прирост заработной платы в целом по индустрии гостеприимства составляет 4-6 %. Квалифици­рованные специалисты и менеджеры получают от 25 000 до 100 000 долл. в год в зависимости от конкретного места работы, уровня ква­лификации и стажа.

Повышение квалификации – поддержание и приведение в соответствие с задачами социально-экономического развития ту­ризма квалификационного уровня кадров. Научно-технический про­гресс и требования по повышению эффективности туристской дея­тельности ставят, кроме того, задачу обеспечения опережающих тем­пов углубления содержания квалификационной структуры кадрового потенциала. Это требует от системы подготовки и повышения ква­лификации кадров реализации следующих функций:

• квалификационного мониторинга – установления несоответ­ствия между фактической квалификацией кадров и квалификациейными требованиями эффективного и качественного осуществления деятельности на каждом рабочем месте, стимулирования каждого трудящегося к изысканию путей преодоления этого несоответствия;

• отбора кадров для включения их в наиболее подходящие и эффективные виды и формы повышения квалификации, обеспечивающие профессиональную пригодность и перспективность;

• обеспечения адекватной реакции на динамику изменений и тенденции развития туризма и сферы управления соответствующим повышением квалификации кадров, опережающим эти изменения;

• обеспечения экономической заинтересованности организаций в своевременной подготовке и переподготовке кадров;

• обеспечения необходимых организационных условий для эффективной увязки всех сторон, участвующих в процессе повышения квалификации кадров.

Реализация главной цели и функций системы повышения квали­фикации осуществляется через решение следующих основных задач: обеспечение единой политики повышения квалификации на основе учета реальных потребностей туристской отрасли; системное обнов­ление и обогащение профессиональных знаний, специализацию и переквалификацию в случае изменений профессиональной структу­ры кадров; внедрение экономического подхода к повышению квали­фикации кадров.

Расходы, связанные со стимулированием производительного труда, на практике оказываются заметно выше расходов по подготовке и пере­подготовке мотивированных работников, к-рые решают эти задачи.

Структура М. п. организационная-устойчивые иерархи­ческие отношения соподчинения персонала туристских предприятий, организаций. Выражены следующие тенденции: объединение отдель­ных подразделений, обеспечивающих различные функции М. п., в одну комплексную службу; формирование многочисленных нефор­мальных групп управления (команды по решению проблем, группы качества и т. п. ) в целях передачи значительной части функций менед­жмента в самоуправление; передача части функций ассоциациям, напр, подготовка персонала.

Учет финансовый человеческих ресурсов-процессопре­деления и измерения данных о кадровом составе туристской органи­зации с отнесением доходов и расходов по его содержанию на соот­ветствующие статьи баланса. Основан на том, что расходы по подбо­ру, найму и повышению квалификации кадров – это не просто расходы, а плата за получение «живых активов», к-рые приносят оп­ределенные доходы в определенный период времени. Впервые эта концепция была высказана в 1964 Робертом Хермансоном, предло­жившим рассматривать такие расходы как инвестиции и зачислять их в активы баланса.

Первым, кто использовал финансовый учет человеческих ресурсов как инструмент менеджмента, был Ренсис Ликерт. Он утверждал, что увольнения, неукомплектованность штата, ограничения в наборе новых сотрудников, экономия на повышении квалификации работников мо­гут дать лишь кратковременную экономию средств. Эти меры, однако, порождают для предприятия долговременные проблемы, вызванные уменьшением производительности труда коллектива.

4. Менеджмент качества обслуживания – система мероприятий по разрешению проблем и использованию стандартов в целях роста при­были и производительности операций.

Три главных компонента менеджмента качества: стратегическое планирование операций туристско-экскурсионного обслуживания; деятельность проблемных групп и тренинг персонала; использова­ние стандартов туристского обслуживания.

Менеджмент туризма имеет иерархическое строение соответствен­но управленческому статусу: рядовые служащие; супервайзеры; ме­неджеры среднего звена; топ-менеджмент.

Иерархия менеджмента туристских организаций представлена количественно в соотношении: 1 => 3 => 10 =» 30, т. е. на 1 менеджера высшего звена приходится 3 менеджера среднего звена, 10 супервай-зеров и 30 рядовых служащих, к-рые и выполняют всю работу в орга­низации.

Ton-менеджмент обычно включает следующие менеджерские дол­жности: в менеджменте гостеприимства – генеральный директор; заместители генерального директора; директор; управляющий гос­тиничной цепью; в менеджменте Туроперейтинга – генеральный директор; управляющий туроператорской цепью; заместитель гене­рального директора (коммерческий директор).

Среднее руководящее звено в сфере гостеприимства включает сле­дующие менеджерские должности: руководитель отдела; директор смены; руководитель службы.

Отношения межличностные – согласно теории человеческих отношений Ренсиса Ликерта менеджер должен помочь работнику ту­ристской организации почувствовать себя членом коллектива, осоз­нать важность туризма как социально-экономической деятельности, направленной на удовлетворение рекреационных потребностей людей, а также того места, к-рое он в нем занимает.

Охрана труда – охрана прав работников в соответствии с за­нимаемой должностью. Условия охраны труда вносят в трудовой до­говор туристской организации с работником, где должна быть ука­зана: ставка заработной платы; продолжительность и график рабо­ты; график выходных дней и продолжительность отпуска; пенсион­ная схема; условия оплаты больничных листов; условия прекраще­ния договора; специальные мероприятия по безопасности работы.

5. Финансовый менеджмент.

Показатели финансового менеджмента базовые-добав­ленная стоимость; брутто-результаты; нетто-результаты; экономиче­ская рентабельность.

Показатели финансового состояния туристской орга­низации -ликвидность; платежеспособность; прибыльность; эффек­тивность использования активов и акционерного капитала (см. Ана­лиз хозяйственной деятельности предприятия).

Роль – 1) социальная функция личности в зависимости от ее ста­туса и позиции в обществе; 2) совокупность требований, предъявляе­мых менеджментом к служащим туристской организации.

Для менеджмента персонала туристской организации наиболее значимы системы социальных ролей, к-рые вынуждены исполнять работники организации в системе объективных социальных отноше­ний. Для менеджмента гостеприимства важнее межличностные роли, исполняемые гостями в их отношениях между собой и обслуживаю­щим персоналом.

Особое место в менеджменте качества обслуживания занимают ролевые группы качества, создаваемые для поиска решений возника­ющих проблем, в к-рых специально назначаются исполнители как позитивных, так и негативных ролей. [Позитивные роли в группе: исследователь; информатор; разработчик; обозреватель; оценщик; дирижер. Негативные роли в группе: доминатор; блокировщик; циник; эгоист; лоббист. ]

Руководство линейное – система менеджмента в крупных ту­ристских организациях, отвечающая за определение политики и вы­полнение основных функций организации (производство и сбыт туристского продукта).

Руководство функциональное – система менеджмента в крупных туристских организациях, отвечающая за обеспечение не­обходимых для производства и сбыта туристского продукта условий: материально-техническое и финансовое обслуживание, складирова­ние, бухгалтерский учет, кадровое обеспечение, эксплуатацию и ре­монт оборудования.

Структура М. т. – включает проектирование туристского про­дукта; реализацию туристского продукта; производство туристского продукта; потребление туристского продукта; контроль качества.

Функции М. т. - планирование туристской деятельности; орга­низация; мотивация; контроль.

 

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: