Компания как обучающаяся организация

«Забудьте все свои старые избитые идеи о лидерстве, — предлагает Fortune International. — Самой преуспевающей корпорацией [будущего] станет нечто, называемое "обучающейся организацией"».

На самом деле такая компания станет гораздо большим, чем просто обучающейся организацией. Билл О'Брайен, бывший генеральный директор американской страховой компании Hanover Insurance, ставит перед бизнесом новые задачи: «Наши деды работали по шесть дней в неделю, чтобы заработать столько же, сколько большинство из нас зарабатывает до полудня вторника. Брожение в сфере менеджмента будет продолжаться до тех пор, пока мы не создадим организации, отвечающие самым высоким устремлениям человека, — а не просто желанию иметь пищу и кров».

Том Питере говорит об «организации-университете», и все больше и больше компаний следуют данной модели.

Q Quad/Graphics, типография в штате Висконсин, годовой оборот которой составляет 500 млн долл., была создана именно как образовательная организация. Все ее сотрудники исполняют роль учащихся. Они работают четыре дня — 40 часов в неделю, по гибкому графику. На пятый день они — по меньшей мере половина работников — приходят на работу в учебный класс, причем бесплатно. Каждого сотрудника призывают быть и учащимся, и преподавателем. Вас не переведут на более высокую должность, пока вы не подготовите преемника на свое место.

Q В компании Johnsonville Foods, также в Висконсине, почти каждый рабочий посещает курсы по обучению основам экономики в местном колледже, причем эти курсы оплачивает компания. Большинство служащих работает над проектами в составе небольших групп. Каждого призывают быть менеджером для самого себя. По словам одного из менеджеров, «Мы — учителя. Мы помогаем людям расти. Это — наша главная цель. Каждый человек является менеджером для себя самого».

Q В Швеции Ян Карлзон (Jan Carlzon), генеральный директор Scandinavian Airline Systems, вывел компанию из убыточного состояния и добился устойчивой и высокой прибыльности путем полного изменения структуры управления. Он не просто «сплющил» старую пирамиду «военного управления»; он перевернул ее вверх ногами. Используя концепцию «моментов истины», которая впервые была предложена в 1984 г. Ричардом Норманом, Карлзон быстро понял, что вся деятельность компания SAS определяется примерно 50 млн таких «моментов» в год. Пять раз в год каждый из 10 млн клиентов обращается в администрацию авиакомпании: заказывает билеты по телефону [или, как это происходит сейчас, по Интернету], проходит регистрацию, садится в самолет, летит в самолете и забирает багаж. Происходящее на каждом этапе и определяет, понравится компания клиенту, или у него возникнут отрицательные эмоции. Исходя из этого, Карлзон передал полную ответственность персоналу, работающему «на переднем крае». Стюардессы, кассиры, оформляющие заказ билетов, и носильщики багажа стали «менеджерами по обслуживанию клиентов», имеющими возможность и право гарантировать удовлетворение всех потребностей клиента. В свою очередь, профессиональные менеджеры сосредоточили свои усилия на том, чтобы помочь этим сотрудникам организовать для клиентов «моменты удовольствия».

Q В Великобритании даже одна из старейших в стране мельниц, расположенная в Йоркшире, стала образцом современной эффективности благодаря объединению новых тренинговых методик с системой «перевернутого» управления. В 1990 г. мельница Selby Рэнка Ховиса (Rank Hovis) была худшей в своей группе, она традиционно не приносила дохода, и условия производства на ней были ужасные. Ее уже собирались закрывать.

Сегодня все сотрудники фирмы считают себя соуправляющими, выработка продукции на одного работника возросла на 85%, количество жалоб клиентов уменьшилось на 66%, мельница стала приносить доход и более того, получила «Национальную премию за подготовку персонала» и специальную премию Промышленного общества за «Раскрытие потенциала людей».

Дэвид Баффин, бывший тренинговый менеджер компании Рэнка Ховиса, говорит, что секрет произошедшего чуда прост — это «вовлечение каждого сотрудника в страстное использование простых вещей».

Q Другой выдающийся британский корпоративный лидер, Джон Хорнер (John Hoerner), обязательно согласился бы с этим. В 1990-х гг. он возглавлял Debenham-Burton Group, вторую по величине британскую компанию, специализирующуюся в области розничной торговли*.

* Debenhams, большая сеть универсальных магазинов, имеющая более 80 филиалов, с тех пор была зарегистрирована как самостоятельная компания.

В 1995 г. Хорнер инициировал программу изменений корпоративной культуры в компании. В тот год он и еще 400 руководителей британских компаний посетили однодневный семинар по «новому тысячелетию», организованный британской компанией Speakers International, занимающейся проблемами менеджмента и проведению тренингов по ускоренному обучению. На семинаре участники слушали выступления Гордона Драйдена с «Очертаниями грядущего» (The Shape Of Things To Come), и Стивена Кови, рассказывающего о своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People). Кроме того, участники играли в интерактивную бизнес-игру, использующую методы ускоренного обучения «Золото короля пустыни» (The Gold of the Desert King); цель игры — отточить умение принимать решения. Все члены команд играли, одевшись в восточные костюмы.

В 1996 г. Хорнер и другие лидеры его группы решили повторить это упражнение для руководителей высшего звена своих компаний. С тех пор они осуществляли программы, направленные на распространение этого опыта внутри промышленно-торговых групп. Например, сеть магазинов женской одежды «Дороти Перкинс» имеет более 500 филиалов. Все менеджеры филиалов, а также региональные менеджеры прошли тренинг компании Speakers International по высокой производительности. Посетите такое занятие, и вы увидите, как хрупкие женщины-менеджеры ломают толстые доски голыми руками, учатся жонглировать и развивают память. По словам директора по работе с персоналом Ким Мортон, «мы хотим, чтобы все наши сотрудники поняли, что они могут развить свои способности гораздо выше того уровня, который считали для себя пределом».

Компания Мортон использует и другие тренинги по инновационным методикам и методам непрерывного совершенствования (Kaizen) с целью увеличить поток идей от всех 6000 своих сотрудников.

В 1996 г. в течение трех испытательных периодов, когда использовались методы ускоренного обучения, объем магазинных продаж за три месяца увеличился на 10%. В целом за 1995 — 96 финансовый год компания «Дороти Перкинс» увеличила свой доход с 6,6 млн долл. до 25 млн долл. Burton Group в целом увеличила свой годовой доход на 54% — до 246 млн долл.