 |
1.4. Тенденции и методы цикличного развития социально-экономической системы (организации)
|
|
|
|
В развитии социально-экономической системы (организации) существуют множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся, поэтому исследование функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития представляет определенные трудности.
В экономической литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем (организации). Здесь уместно рассмотреть один из наиболее рациональных — пятиэтапный цикл развития, где каждому из его этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы или организации, которые характеризуют ее тип
Первый этап — является эксплерентный (зарождение); в нем происходит зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Как правило, это этап скрытого формирования будущей целостности, в котором еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже проявились ее некоторые черты: т. е. потенциальные характеристики.
Например, фирма не еще создалась окончательно, но уже поставляет на рынок какие-то экспериментальные образцы товара, инновационные идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это крайне рискованная деятельность, и здесь существует опасность возникновения кризиса, которая заключается в том, что организация может исчезнуть уже на этапе своего возникновения (по сути, еще не начала работать).
Кризис в этих фирме или в организации, как правило, является в этом случае быстротечным и сравнительно легким; организации к нему готовы, поэтому имеется и прикрытие (организация может находиться или находится в структуре другой организации, более крупной и устойчивой) (рис. 4). Такие организации (фирмы) носят название «фирма-эксплерент».
|
|
|
Коллектив эксплерентной организации — это весьма инициативные люди, где лидером является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Как правило, по своему типу это антрепренер; т. е. человек, способный, в силу своей предприимчивости, начинать новое дело.
| Факторы развития: фанатизм лидера организации; сплоченность вокруг лидера; мобильность, адаптивность к новациям; небольшой управленческий аппарат; взаимозаменяемость специалистов; специализация научного направления в работе; разработка интеллектуального продукта |
| Фирма-эксплерент |
| Принципы работы организации: делаем как скажет руководитель; организация это ее отсутствие |
| Условия создания: оригинальная и востребованная идея; наличие инноваторов; наличие инвестиций; перспективы сбыта |
| Причины кризиса: неумение лидера идти на компромисс; возникновение двух и более лидеров; ограниченность ресурсов; зависимость от конъюнктуры; перегрузки; слабые условия труда; невысокая заработная плата и др. |
Рис. 4. Характеристика фирмы (организации)-эксплерента
Второй этап — патиентный: когда при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап своего развития (рис. 5). В связи с тенденциями этого развития или роста требуются перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. На этом этапе обычно происходит завоевание какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой.
Чаще всего исследователи рассматривают этот этап как часть количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность проявления кризиса, но на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития она незаметна. На них влияют внешние причины, внешне циклы развития экономики или политические причины (внешние циклы развития экономики).
|
|
|
| Факторы развития: наличие группы лидеров-энтузиастов; сплоченность группы; мобильность и адаптивность; несложные организационные связи; взаимозаменяемость специалистов; творческая атмосфера; формирование потребности рынка |
.
| Фирма-патиент |
| Принципы работы организации: только сильнейший; нам хорошо то что плохо конкуренту; демократия хороша в нужном месте |
| Условия создания: наличие новых изделий; наличие специалистов; наличие инвестиций; перспективы производства и сбыта |
| Причины кризиса: появление разногласий; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры; низкая зарплата; недостаточная оснащенность; перегрузки в работе и др. |
Рис. 5. Характеристика фирмы (организации)-патиента
Третий этап — виолентный (рис. 6): организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Как правило, фирмы-виоленты — это компании с силовой стратегией, работающие в области крупного бизнеса. Они характеризуются высоким уровнем освоенной инновационной технологии, массовым выпуском продукции и тому подобными факторами.
Фирмы-виоленты могут быть трех видов:
1) национальные;
2) интернациональные;
3) деструктурированные.
| Факторы развития: наличие группы работающей над имиджем; высокий уровень кадрового состава; финансовая устойчивость; стабильная товарная номенклатура; большие мощности; социальная обеспеченность кадров и др. |
.
| Фирма-виолент |
| Принципы работы организации: только результат; хорошо живет тот -кто умеет |
| Условия создания: освоение сегмента рынка; наличие специалистов; стабильность фирмы; получение прибыли |
| Причины кризиса: появление разногласий; оппозиция; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры; организационная инертность; сложные связи; большая численность персонала и др. |
|
|
|
Рис. 6. Характеристика фирмы (организации)-виолента
Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в т. ч. экплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, с новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20%: в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.
По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, у нее появились достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и прочие качества.
Некоторые группы развитых национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту и весьма динамичны. Они являются наиболее яркими примерами агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто обусловлены технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности, а стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать в качестве возмутителей спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими крупными фирмами (они иногда называются «фирмы-«слоны»).
Правда, динамика развития такой фирмы может быть утрачена, зато взамен она обретает повышенную стабильность, что обеспечивается преимущественно тремя факторами:
1) большие размеры;
2) диверсификация;
3) наличие широкой международной сети филиалов.
В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет все сегменты рынка; следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Именно поэтому часто «слоны» вполне сознательно избегают первенства, поскольку риск первопроходства всегда велик.
|
|
|
Существуют разновидности фирм-виолентов. Например, интернациональный виолент, который возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка. Деструктивный виолент связан с состоянием «неповоротливого слона». Фирма, имея крупный оборот, утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли или уже начинает приносить убытки, причины чему могут быть различными. Под этим следует понимать и распыление активности по слишком широкому кругу направлений, и усложнение организационной структуры.
Как правило, выход из такой ситуации — это избавление от убыточных производств и снижение издержек на сохраняемых предприятиях. После уменьшения своих размеров фирма получает возможность финансового оздоровления, однако она может утратить самостоятельность или медленно перейти на второстепенные роли в экономическом развитии.
Четвертый этап — коммутантный: т. е. период упадка, старения фирмы или предприятия, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие заходит в тупик. В этом случае структура фирмы имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а конкуренты занимают большее пространство. В результате чего появляются фирмы-коммутанты (рис. 7). Они осуществляют средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.
В большинстве своем, фирмы (организации)-коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции и, как правило, это организации, отжившие свой срок и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, либо частично устаревшие, либо имеющие ограниченный спрос.
Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство; о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами; о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.
| Факторы развития: наличие лидера-специалиста; конкурентоспособность продукции; техническая оснащенность и др. |
|
|
|
| Фирма-коммутант |
| Принципы работы организации: еще есть силы |
| Причины кризиса: ограниченность рынка; недогруженные мощности; зависимость рынка; большой управленческий аппарат; отсутствие инноваций и др. |
| Условия создания: распад интернациональной компании; сохранность группы; отсутствие конкурентов |
Рис. 7. Характеристика фирмы (организации)-коммутанта
Пятый этап называется леталентным. В этот период происходит деструктуризация фирмы и прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты: т. е. те, которые распадаются в связи с невозможностью эффективного функционирования, или фирмы, в которых необходимо проводить диверсификацию с полным изменением профиля деятельности, а также полной или частичной заменой прежних технологических процессов, сменой персонала. Все это может породить осложнения самых разных характеров.
|
|
|
