 |
44. Поведенческие теории лидерства (по Левину, Танненбауму и Шмидту).
|
|
|
|
44. Поведенческие теории лидерства (по Левину, Танненбауму и Шмидту).
Наиболее распространенным среди поведенческих подходов является типология Курта Левина и его коллег, выделивших три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный лидер принимает все решения и передает их для исполнения, демократичный побуждает членов участвовать в принятии решений и помогает им. Либеральный занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участие в выработке решений, если его об этом не попросят.
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному.
Управленческий континуум (Танненбаум, Шмидт), включающий 7 моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации.
Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:
1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.
|
|
|
2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить в правильности.
3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением.
4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе.
5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.
|
|
|
6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Группа делает выбор только среди альтернатив. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение.
45. Стили лидерства по Р. Блейку и Дж. Моутон.
Управленческая решетка:
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям. Блэйк и Моутон построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
2-х факторная модель стилей управоения: 1) структура отношений – образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе (ориентация на задачу). 2) отношения в рамках этой структуры – образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчинёнными (ориентация на отношения).
| Ориентация на производство |
| 1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
Управленческая решетка
1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
|
|
|
