Типы и специфические цели изменений

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении следует понимать процесс обновления или преобразования, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, овладением новыми знаниями и технологиями, что является особенно важным в рыночной экономике. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается приблизительно каждые пять-семь лет, в соответствии с этим растет и количество новых ситуаций и заданий, требующих адекватного решения. Это приводит к росту важности заданий управления изменениями. При этом незначительные корректировки основных параметров организационной среды следует проводить регулярно, а масштабные – один раз в четыре-пять лет.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть различными – экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наибольшее распространение имеют изменения внешних условий деятельности (в первую очередь, действия конкурентов), проявление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих затрат) и т. д.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе являются неизбежными, так как обусловлены объективными факторами. При этом реорганизация не является самоцелью, а скорее средством реализации новых заданий и направлений деятельности.

Диагностические признаки, определяющие необходимость осуществления изменений, могут быть прямыми и непрямыми: ухудшение или стабилизация показателей эффективности деятельности организации; проигрыши в конкурентной борьбе; пассивность персонала; неаргументированное противостояние и сопротивление любым инновациям; отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; важные расхождения между формальными и реальными обязанностями персонала; высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и т. д.

Проведение изменений на постоянной основе имеет целью способствовать повышению эффективности адаптации к преобразованию внеорганизационной среды, которые организация не может контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри организации в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне – в виде усиления конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации осуществляют изменения только после того, как эти требования давят на них, другие стремятся предусмотреть проявление каждого из возможных давлений и осуществить изменения в превентивном порядке.

Все возможные изменения и нововведения в зависимости от объекта можно разделить на три группы:

1) технико-технологические – приобретение и внедрение нового оборудования, технологических схем, приборов, технологий и т.д.;

2) продуктовые – переход на изготовление новых видов продукции, использование принципиально новых видов сырья и материалов;

3) управленческие, в состав которых входят:

экономические – внедрение новых материальных стимулов и показателей системы оплаты труда;

организационно-управленческие – обновление или изменение организационной структуры управления, корректирование формы организации труда, процедур принятия решений и контроля за их исполнением;

социальные – целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (внедрение новых форм гласности, воспитательной роботы; обновления механизмов выборности менеджеров низшего и среднего звена; создание новых общественных органов);

правовые – изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

В зависимости от степени планирования выделяют два типа изменений: реакционные изменения, проявляющиеся как спонтанная реакция менеджеров и сотрудников на соответствующие внешние или внутренние раздражители, и запланированные – сознательные действия менеджеров и сотрудников, направленные на улучшение функционирования структурных подразделений или организации в целом по наиболее важным для нее направлениям.

Запланированные изменения всегда имеют специфические цели, в качестве которых могут выступать: рост производительности труда; разработка новых продуктов и технологий; повышение мотивации персонала к труду; увеличение уровня удовлетворенности потребителей; повышение доли рынка и т.д. При этом все специфические цели, которые ставят перед собой организации во время осуществления изменений, могут быть разделены на две основные группы:

улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде;

изменение поведения персонала.

Большая часть изменений, реализуемых организацией, осуществляются стихийно под влиянием сложившейся ситуации. По данным опросов, руководители крупных организаций отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.

Внутренние источники изменений в зависимости от уровня проявления инициативы делятся на изменения «сверху», то есть такие изменения, которые внедряются по инициативе высшего руководства организации, и изменения «снизу» – которые были осуществлены со стороны обычных менеджеров.Исходя из объединения внутреннего источника и стиля изменений (жесткий или мягкий), выделяют четыре основные формы осуществления изменений:

1) агрессивная – эта форма используется в случае, когда руководство четко видит необходимость внедрения определенных организационных изменений, однако ощущает, что действующая управленческая команда по объективным или субъективным причинам является неспособной к быстрому усвоению и распространению предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место «шоковая терапия». Действия руководства должны быть сфокусированы на изменении управленческих ролей, обосновании новых приоритетов в расходовании средств организации, реорганизации системы стимулирования, использовании резкого и агрессивного стиля принятия управленческих решений. Целью таких действий является создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов действующей управленческой команды, чтобы у руководства появилась возможность быстрого внедрения элементов новой организационной культуры;

2) инструкционная – может иметь место тогда, когда руководство четко понимает необходимость изменений и его поддерживает в этом слаженная и эффективная управленческая команда, уровень технической и управленческой культуры которой является достаточным для внедрения нововведений. В этом случае возможна ситуация «навалимся все вместе». Высшее руководство организации уделяет внимание, прежде всего, деятельности команды менеджеров высшего уровня для своевременной координации и поддержки осуществляемых изменений. Именно поэтому нововведения быстро распространяются существующими каналами организационной структуры управления;

3) коррозийная – инициаторами осуществления данной формы изменений являются линейные руководители, которые, вследствие неудовлетворенности состоянием дел в организации, не ждут указаний «сверху», а активизируют действия в управляемых ими подразделениях, внедряя технологичные и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить состояние дел в подразделениях окажутся удачными, то менеджеры среднего звена смогут осуществить попытку скоординировать усилия для активизации высшего руководства к более решительным действиям в рамках всей организации («направленная коррозия»). Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая приложенные усилия линейных руководителей относительно необходимых изменений организационных процессов. Использование данной формы изменений может привести к общеорганизационному успеху. Если же усилия линейных менеджеров по улучшению деятельности управляемых ими подразделений оказались не совсем удачными, то это ведет к «ненаправленной коррозии» организации. При этом в лучшем случае организация распадается на отдельные «княжества», которые только номинально подчиняются высшему руководству, однако фактически проводят собственную политику и теряют связи с другими подразделениями. В худшем случае в организации возникает двухуровневая экономика и подразделения соревнуются за получение имеющихся у руководства ресурсов (материальных, человеческих, информационных, социальных и т.д.), не возвращая в управляющий центр ничего в качестве отдачи. У любом случае «ненаправленная коррозия» ведет к деградации организации;

4) успокоительная – при данной форме изменения осуществляются постепенно, с учетом специфики деятельности каждого подразделения и профессиональной группы. При использовании данной формы изменений основным является стремление предотвратить конфликты и организационные «травмы», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации на протяжении предыдущих периодов ее деятельности. Вместе с тем не всегда использование такого мягкого подхода к изменениям позволит достичь ожидаемого результата, поэтому сфера его использования ограничена.

Наиболее распространенными на практике формами осуществления организационных изменений являются агрессивная и коррозийная.

Для достижения стратегических целей деятельности организации изменения должны касаться всех сфер ее функционирования (табл. 1.2).

Таблица 1.2