 |
Подходы к проектированию изменений
|
|
|
|
В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применяется много различных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать существование после завершения необходимых действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.
За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мерами по осуществлению изменений. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», которое выполняется группой обычных специалистов.
На практике, чтобы осуществить перестройку, приходится пересматривать организационную структуру по следующим причинам:
обычная организационная структура может быть полностью ориентированной на текущее ведение дел и не рассчитана на любые дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
существующая структура может быть подвержена негибкости, консерватизму и сопротивлению изменениям;
в некоторых случаях желательно осуществлять изменения поэтапно или проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.
Существующие формы систем для проведения изменений в организации:
|
|
|
специальные проекты и задачи – лицу или подразделению в рамках существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. В отдельных случаях могут дополнительно быть выделены ресурсы. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за рамки компетентности, руководитель проекта или координатор должны обращаться к своему непосредственному руководителю;
целевые и рабочие группы – применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо в течение всего процесса для его планирования и координации. Подбор членов группы должен осуществляться исходя из силы желания у претендентов решить проблему и наличия у них свободного времени. Срок совместной работы группы должен быть заблаговременно определен. Функции руководителя может выполнять либо один постоянный участник, либо они могут переходить от одного члена к другому;
эксперимент – позволяет проверить в ограниченном масштабе обоснованность мер по целесообразности перестройки. Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или две группы с аналогичными или очень похожими характеристиками (чего достаточно сложно достичь и доказать научно). Собираются данные из обеих групп, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, тщательно сопоставляют и делаются выводы;
показательные («пилотные») проекты – используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, является ли эффективной новая схема, включающая значительные технологические, организационные, социальные изменения и, как правило, требующая больших финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходимо внести корректировки. Соответственно подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить значительный опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой схемы. Однако результаты, полученные в таких проектах, необходимо использовать с осторожностью, так как руководство, чтобы продемонстрировать, что предлагаемые изменения оправданы и возможны, обычно уделяет показательному проекту особое внимание, то есть, он выполняется не в обычных, а в исключительно благоприятных условиях;
|
|
|
новые организационные подразделения создаются, если руководство решило продолжать изменения и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в изменениях достаточно задокументирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может произойти в начальный период после организации подразделения;
новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или специалист могут действовать, как катализатор, но только сама группа решает, какая нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает значительную важность групповой работы по сравнению с индивидуальной и накладывает высокую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном наблюдении.
Любая программа запланированных изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Готовность организации к изменениям связана с двумя ключевыми ресурсами – финансовым и кадровым. Объем финансовых ресурсов для развития организации сравнительно легко поддается экономической оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» организации.
Персонал компании является вторым ограничивающим фактором, который имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Необходимо выбрать верную линию поведения между двумя крайними полюсами: решение сложных задач бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными внешними кандидатами. Важно также установить готовность персонала к изменениям, что можно сделать по следующим критериям:
|
|
|
степень удовлетворенности работников существующим положением дел в организации;
уровень восприятия личного риска при возможном проведении изменений.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предложенных изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой (рис. 7.4). И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются преобразований, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
Еще одним аспектом, влияющим на готовность работников к изменениям, является их ожидания от мероприятий, с помощью которых предлагается проводить преобразования. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их былая уверенность исчезнет. Ожидания должны быть положительными и реалистичными.
Рис. 7.4. Матрица готовности работников к изменениям
Чем выше степень готовности работников к изменениям, тем больший эффект они принесу и меньшее сопротивление вызовут.
7.6. Подготовительная работа с персоналом
В начале внедрения организационных изменений руководство организации, в которой возникли проблемы, а также представители организаций, которые помогают ей решить эти проблемы и участвуют в разработке организационного проекта, имеют определенные ожидания от него. Однако иногда ожидания руководства и персонала не совпадают.
Управление ожиданиями осуществляют путем корректировки потоков информации. Консультанты, которые задействованы в осуществлении проекта, должны приложить усилия для улучшения информационного обмена между работниками организации, особенно в отношении проекта. Для этого следует иметь наготове «актуальную новость» – простую информацию о проекте, которая позволяет показать его в выгодном свете, например, невзначай сообщить, что стоимость проекта будет несколько ниже расчетной или, что определенный этап проекта завершен досрочно. Однако следует быть осторожным, чтобы не породить неоправданных ожиданий. Например, если во время сбора информации спросить работников, довольны ли они заработной платой, то в коллективе могут распространиться неоправданные слухи о ее повышении. Управление ожиданиями должно быть направлено на мотивирование персонала к принятию и внедрению изменений.
|
|
|
Заинтересованность в проекте изменений и желание воплотить его результаты повышаются, если работники принимают непосредственное участие в его исполнении, то есть когда повышается уровень привлечения персонала к проекту. Повысить уровень привлечения можно с помощью проведения специальных учебных курсов, которые демонстрируют участникам новые возможности, открывающиеся в результате внедрения изменений. То есть учебный курс выступает как средство «смягчения» перехода от предыдущего к новому состоянию организации. Для этого обучение должно отвечать следующим требованиям:
проводиться вне места проживания и работы;
продолжаться не менее одного полного дня;
быть интенсивным по формальным и неформальным позициям.
Объемы, содержание и форма представления учебного материала должны ориентироваться на то, чтобы изменить устаревший подход участников к труду и превратить их в носителей новых идей.
Эффективность внедрения изменений зависит также от локализации места начала изменений, то есть выбора пункта, с которого нужно их начинать. Лучше изменения проводить постепенно, методом «пилотного проекта». Для этого выбирают производственное или управленческое подразделение, где преобразования осуществить легче. Успешно проведенные изменения в этом подразделении могут стать стимулом для других.
Для успешного проведения изменений можно использовать эффект обратной связи. Руководители многих организаций иногда рассматривают обмен информацией как ее движение только в одном направлении – сверху вниз. Нужно наладить движение информации также и в обратном направлении, что нередко может привести к изменению взглядов руководства, уточнить, изменить и улучшить уже одобренные планы изменений, а значит, и восприятие их подчиненными.
Производственно-хозяйственные организации являются очень сложными системами. Нельзя гарантировать стопроцентного успешного завершения всех организационных проектов, начатых в разное время. Для того, чтобы максимально приблизиться к такому результату, необходимо четко спланировать проект, профессионально выполнить все работы, умело провести необходимые организационные изменения.
|
|
|
ТестовЫЕ заданИя
1. Какими способами организации могут реагировать на изменения во внешней среде:
а) адаптироваться к изменениям;
б) игнорировать внешние преобразования;
в) приспосабливаться к среде с учетом тенденций ее развития;
г) приспосабливать среду к себе;
д) осуществить влияние на внешнюю среду;
е) управлять изменениями.
2. Обстоятельства, ведущие к сохранению существующего состояния предприятия, это:
а) позитивное подкрепление;
б) негативное подкрепление;
в) нейтральное подкрепление;
г) отсутствие изменений;
д) отсутствие подкрепления.
3. Графическое изображение взаимосвязи подчиненности целей разных уровней – это:
а) бизнес-процесс;
б) «дерево целей»;
в) бизнес-план;
г) план изменений;
д) диаграмма FAST.
4. Творческий коллектив, призванный осуществлять функции управления проектом изменений и персоналом, внедряющим эти изменения, это:
а) рабочая группа;
б) коллектив организации;
в) команда изменений;
г) руководство организации;
д) бригада.
5. На какой стадии жизненного цикла команды изменений происходит трансформация ее количественного и качественного составов:
а) формирование;
б) срабатываемость;
в) функционирование;
г) реорганизация;
д) расформирование.
6. Специалист, возможно сторонний, формулирующий задачи для рабочей группы – это:
а) заказчик изменений;
б) руководитель РГ;
в) участник РГ;
г) консультант;
д) эксперт;
е) аудитор;
ж) подчиненный.
7. Совокупность специальных методов, которые используются в исследовании организации и включают интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и возможности осуществления управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей разных групп персонала, это:
а) исследование изменений;
б) организационная диагностика;
в) анализ состояния изменений;
г) мониторинг изменений;
д) анализ результатов изменений;
е) управление изменениями.
8. Какими критериями характеризуется степень готовности организации к изменениям:
а) степень удовлетворенности работников существующим состоянием дел в организации;
б) наличие обратной связи;
в) отсутствие сопротивления изменениям;
г) уровень восприятия личного риска при возможном проведении изменений;
д) уровень прибыли и рентабельности предприятия;
е) уровень заработной платы персонала;
ж) текучесть кадров.
ТЕМА 8
|
|
|
