 |
Инициативы, направленные снизу вверх
|
|
|
|
| Составляющая | Результат внедрения инициативы | |||
| плохо | посредственно | хорошо | отлично | |
| Общие цели повышения эффективности | Цели определяются исходя из объема выделенных на реформы ресурсов или традиционных видов деятельности; дополнены общими призывами к повышению качества | Цели некоторых подразделений взаимосвязаны с общими организационными заданиями | Общие организационные цели четко поделены на частные цели отдельных подразделений | Подразделения самостоятельно определяют новые цели, отвечающие общим организационным заданиям |
| Количественные показатели повышения эффективности | Прирост в процентах относительно предыдущего года | Завышенные целевые показатели, отсутствие экономической логики | Целевые показатели основываются на глубоком понимании экономической логики | Высокие целевые показатели с четкими промежуточными этапами их достижения, наличие внутренних и внешних контрольных сравнительных показателей |
| Контрольные сравнительные показатели | Сравнение с показателями других организаций практически не осуществляется | Осуществляются попытки оценить состояние организации по контрольным сравнительным показателям, при этом недостаточно анализа причин расхождений | Используются внутренние и внешние сравнительные показатели как основа для постановки целей; существует четкое понимание масштабов и причин расхождений | Сравнительные показатели разрабатываются руководителями производственных подразделений и являются естественной частью процесса управления |
| Методология решения проблем | Методология отсутствует | Используемые методологии носят общий характер | В ключевых подразде-лениях используются специально разрабо-танные методологии | Методологический арсенал включает широкий набор гибких инструментов |
| Участие подразделений в преобразованиях | Участие подразделений в преобразованиях осуществляется на усмотрение их руководителей и бессистемно | В преобразованиях принимают участие подразделения, отобранные руко-водством, но отбор не всегда является обос-нованным с точки зрения организа-ционной готовности подразделений и эффекта для организации в целом | Существует четкий план участия подразделений в преобразованиях, обоснованный организационной готовностью подразделений и эффектом для организации в целом | Участие всех подразделений в преобразованиях подчинено четкой экономической логике и интегрировано в систему управления |
| Движущая сила внедрения | Единая движущая сила отсутствует | Неформальная инициативная группа | Целевая рабочая группа | Обычные сотрудники подразделений |
| Реорганизация трудового процесса | Реорганизации трудового процесса внимания почти не уделяется | Некоторые органи-зационные меры при-нимаются, но бессис-темно и часто без тесной связи с повы-шением эффективности | Единые меры по реор-ганизации ключевых подразделений и уровней управления осуществляются в тесной связи с повышением эффективности | Осуществляются единые меры по реорганизации большинства подразделений и уровней управления |
процесс – данные инициативы основаны на творческих способах привлечения сотрудников к поиску возможностей улучшения своей работы и ее реорганизации. То есть их реализация отличается от внедрения решения, найденного в высшем руководстве и спущенного вниз;
|
|
|
цикличность – эти инициативы не являются одноразовыми. Для кардинального повышения эффективности функционирования организации и создания необходимых навыков у ее сотрудников их необходимо внедрять в жизнь как последовательные циклы.
|
|
|
«Горизонтальная ось». Трансформационные мероприятия, осуществляемые по вертикальным осям, ограничиваются существующей организационной структурой, возможности которой по повышению эффективности становятся исчерпанными. В данном случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. В этих условиях необходимо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив обновленные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации (табл. 8.3).
Данный подход позволяет усилить ориентацию на рост эффективности и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости и источниками конкурентной дифференциации продукции и услуг. Кроме того, он поддерживает преобразование организационной структуры, менеджмента и коммуникаций, необходимых для институционализации новых уровней эффективности функционирования организации.
Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» должны отвечать следующим требованиям:
фокусировка – если цели сформулированы нечетко или некачественно, то в период изменений фокус может сместиться с реальных задач повышения эффективности на более общую проблему осуществления изменений в корпоративной культуре при том, что лучшим способом изменения культуры в организации является улучшение ее работы;
интегрированность – все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от особенностей решаемой проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на определенную ось. Если главная задача связана с разработкой стратегического пути и общего курса, то ключевые мероприятия будут осуществляться по оси, направленной сверху вниз. Если критически важным является привлечение к изменениям обычных исполнителей, ведущей выступает ось, идущая снизу вверх. Если же возникло нежелание подразделений выполнять отдельные задачи, то необходимо активизировать горизонтальную ось;
Таблица 8.3
Горизонтальные инициативы
| Составляющая | Результат внедрения инициативы | |||
| плохо | посредственно | хорошо | отлично | |
| Выявление бизнес-процессов, которые должны быть реорганизованы | Основные меропри-ятия осуществляются в пределах существу-ющей структуры; анализу возможностей реформирования межфункционального характера уделяется мало внимания | Отбор процессов, подлежащих реформированию, осуществляется на основе экспертных оценок | Отбор процессов, подле-жащих реформированию, осуществляется на основе оценок, сделанных в процессе создания корпоративной стратегии, анализа конкурентоспособности организации | По необходимости реформирование делится на внутренние процессы поставщиков и заказчиков |
| Целевые показатели повышения эффективности процессов | Количественные показатели не определены | Определен широкий спектр показателей, которые могут противоречить друг другу и четко не отвечать стратегическим целям организации | Одна-две стратегические цели отображены в количественных показателях | Целевые показа-тели отвечают «точкам качествен-ных преобразова-ний» по повыше-нию потребитель-ской ценности товаров и услуг |
| Особенности процесса реформирования | Рабочие процессы, организационная и информационная системы перестраиваются не одновременно; изменения в них не координируются | Всем направлениям и информационным потокам уделяется одинаковое внима-ние, реформирова-ние процессов ве-дется преимуще-ственно в пределах существующей организационной структуры | Реформирование процессов осуществляя-ется с самого начала на основе реальных экономических данных, несмотря на существующие границы между функциональными подразделениями | Реформирование с самого начала, в ходе которого проводится ревизия фундаментальных принципов бизнес-процессов |
| Управление процессом реформирования | Составляется долгосрочная программа, которая допускает достижение первых результатов через 3-5 лет | Основное внимание уделяется реформированию информационных технологий | Снижение риска с помощью реализации набора пилотных проектов | Разрабатывается четкая программа накопления знаний и навыков в сфере найма и отбора персонала, обуче-ния и карьерного роста |
| Формирование общих ценностей | Управление процесс-сом возглавляет один из руководителей административного подразделения, кото-рый не имеет доста-точного авторитета среди сотрудников | Начинает формиро-ваться осознание необходимости долгосрочных усилий для накоп-ления знаний и на-выков, обновления | Осуществление важных изменений в короткие сроки становится сти-мулом к наращиванию усилий для дальнейших широкомасштабных преобразований | Руководители организации настойчиво внедряют и пропагандируют новые ценности |
| Система оценки результатов | Система отсутствует | Этапы преобразова-ний четко не опре-делены, контроль-ные индикаторы не установлены | Этапы четко определе-ны, существуют прозра-чные количественные контрольные индика-торы и показатели эффективности | Индикаторы эффективности включены в систему оценки проектов |
сбалансированность – особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести является смещенным к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск проявления цинизма и непонимания у обычных работников. При чрезмерном увлечении инициатив по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует разработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация будет для организации не по силам;
|
|
|
|
|
|
командная работа – команда является критически важным элементом всех сторон данного треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо формировать команду топ-менеджеров, которые будут управлять процессом преобразований и интеграции осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, приведет к созданию на низовых уровнях всех подразделений большого количества команд, которые будут заниматься поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси требует создания команд для управления ключевыми бизнес-процессами.
|
|
|
