 |
Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
|
|
|
|
Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, приобретенные организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. То есть это сложный комплекс предположений, безотказно принимаемый всеми членами коллектива и задающий общие рамки поведения. Компонентами корпоративной культуры являются:
сформированная система лидерства;
стиль разрешения конфликтов;
командный дух – слаженность и взаимодействие;
действующая система коммуникаций;
состояние индивида в организации;
высокая требовательность к качеству труда, удовлетворенность трудом и гордость за его результаты;
принятая символика (лозунги, логотипы, организационные табу, ритуалы).
Различают следующие типы корпоративной культуры:
культура власти – в данной культуре особую роль играет лидер, его личностные качества и способности. Значительное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении лидера. Организации с данной культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и его продвижения по ступеням иерархической лестницы осуществляется довольно часто по критерию личной преданности. Проблема такого типа культуры кроется в лимите роста организации (руководитель не желает делегировать полномочия, а успешно контролировать можно деятельность лишь 30-60 человек, не более). Наблюдается высокая текучесть среди менеджеров среднего звена из-за несоответствия их обязанностей и полномочий. Данный тип культуры способствует быстрому реагированию на изменения ситуации, позволяет принимать обоснованные решения и организовывать их четкое выполнение;
|
|
|
ролевая (бюрократическая) культура – характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участников. Данный тип функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать общую эффективность деятельности. Основным источником власти являются не личные качества, а место в иерархической структуре. Такая культура ограничивает возможности человека и не позволяет реализовать амбиции сотрудников, хотя гарантирует постепенный карьерный рост. Подбираемые работники, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут выполнять обязанности, которые им незнакомы. Такая организация может успешно функционировать в стабильной окружающей среде;
культура заданий – данный тип ориентирован на решение задач и реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с данной культурой определяется высоким профессионализмом сотрудников и групповым эффектом труда. Значительные властные полномочия имеют эксперты в ведущих отраслях деятельности и имеющих наиболее полную информацию;
культура личности – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения определенных задач, а для того, чтобы они могли достигать собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координационный характер. Данная культура не может существовать длительный период времени. Скорее всего, в коллективе выделится лидер, и она трансформируется в культуру власти.
В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство и руководители структурных подразделений. Исходя из того, что люди лучше усваивают новые образцы поведения посредством имитации, руководитель должен стать примером, ролевой моделью, демонстрировать такое отношение к делу, такое индивидуальное поведение, которое предполагается закрепить и развивать у подчиненных.
|
|
|
Современные руководители и менеджеры рассматривают культуру организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на достижение общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Для этого корпоративная культура должна быть внедрена и функционировать в организации длительное время, стать привычной и приемлемой для работников, способствовать успешному взаимодействию и согласованным действиям персонала и всех уровней управления для достижения целей, передаваться новым работникам как образец выполнения. Корпоративная культура зависит от целей организации и является тем нематериальным активом, обеспечивающим успех или неудачу организации в будущем. Корпоративная культура начинает приносить положительные результаты тогда, когда ее реально, а не на словах, разделяет и поддерживает подавляющее большинство персонала.
Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность организации заключается в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно которой они оценивают и выстраивают модели собственного поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.
Корпоративная культура предприятия может оказаться приемлемой только на определенный период времени и при отдельных условиях, то есть носить временный характер. Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические изменения и новые технологии, создание новых форм организации, использование новейших технологий в управлении требуют обязательного изменения корпоративной культуры, перестройки всего комплекса отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, что подчеркивает индивидуальность организации и разделяются всеми ее членами. Поэтому для создания новой корпоративной культуры нужно много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, которые еще долго сохраняют привязанность к ней.
|
|
|
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:
в первом случае наблюдаются изменения в культуре без изменений в поведении – в такой ситуации работники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но при этом они не способны изменить существующий тип поведения;
во втором случае наблюдаются изменения поведения без изменений в культуре – один или несколько членов организации, группа или даже группы работников могут быть уверены в том, что организационные изменения должны осуществиться, однако отдельные работники могут быть против этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут осуществиться в задуманном ими направлении;
в третьем случае организационные изменения осуществляются как в сфере поведения, так и в культуре. Это ситуация постоянных преобразований, когда люди искренне верят и ценят нововведения. Постоянство возникает из-за того, что и поведение, и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре организации может проявиться в течение от нескольких месяцев до нескольких лет.
Изменения в содержании корпоративной культуры необходимы тогда, когда существующая культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня организационной эффективности. Обязательное изменение или корректировка культуры необходимы при:
повышении организационной эффективности и морали;
коренном изменении миссии организации;
усилении международной конкуренции;
значительных технологических изменениях;
важных изменениях на рынке;
поглощении, слиянии или создании совместных предприятий;
|
|
|
быстром росте организации;
переходе от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
вхождении в сектор внешнеэкономической деятельности.
На возможности изменения культуры организации влияют экзогенные и эндогенные факторы. В состав экзогенных факторов входят: национальные особенности; традиции в стране; экономическое положение и господствующая культура в окружающей среде. К эндогенным факторам относятся:
миссия, цели и задачи организации;
образование и квалификационный уровень персонала;
личность руководителя;
стадии жизненного цикла организации;
размер и возраст организации;
уровень культуры;
наличие субкультур;
проявление последствий организационного кризиса;
смена руководства.
Изменение корпоративной культуры осуществляется также под влиянием первичных и вторичных факторов. В состав первичных входят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и их обязанностей:
стратегические направления и решения наиболее значимых проблем постепенно формируют перечень норм организационного поведения в организации;
поведение в критические моменты и действия в критических ситуациях отчетливо проявляют правдивые приоритеты менеджеров и формируют ценностные ориентации работников;
отношение к работе самих руководителей определяет закон организационного поведения для всего персонала;
система поощрений и наказаний также находит отражение в формировании системы ценностей организации;
критерии отбора и продвижения персонала аккумулируют в организации носителей определенного типа культуры.
В состав вторичных факторов, отражающих культуру, следует отнести:
личность лидера или основателя организации, силу его воздействия;
структуру организации;
систему передачи информации и организационные процедуры;
внешний и внутренний дизайн и оформление помещений;
мифы и истории о важных событиях в организации и ее героях;
формализованное представление философии управления и содержания существования организации;
деловая среда рынка и отрасли.
Право осуществлять те или иные изменения в культуре организации зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым они связаны. Политика и цели руководства должны быть направлены на сохранение организации и достижения прибыльности деятельности.
Целью изменения культуры является поиск, определение, интерпретация и формулирование реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления плана. План делится на фазы, этапы и контрольные точки. Для каждого раздела плана разрабатываются конкретные мероприятия по сроку действия, средства достижения целей и сроки исполнения.
|
|
|
Изменение культуры организации осуществляется в течение двух последовательных этапов. На подготовительном этапе определяется миссия организации; проводится исследование действующей в организации корпоративной культуры, осуществляется обоснование целесообразности и необходимости проведения ее изменения; определяются уровни (индивидуальный, командный или организационный), на которых изменения будут осуществляться; обосновывается вероятный уровень сложностей, с которыми будет связана реализация изменений; установливаются силы, способствующие или препятствующие организационным изменениям; оценивается вероятность сопротивления, его возможные причины и способы преодоления; выбирается наиболее целесообразная стратегия изменения культуры организации. На непосредственном этапе осуществления изменений необходимо реализовать запланированную программу изменений и оценить, насколько успешно удалось выполнить данный процесс. При этом может возникнуть несколько проблем и обязательных задач, решение которых будет формировать результативность осуществления изменений:
первоначальное сопротивление, которое может быть нейтрализовано благодаря умению менеджера убеждать людей в целесообразности принятия нового образа мышления, что весьма необходимо для успешного осуществления изменений;
необходимость совершенного планирования изменений и их возможных последствий;
необходимость достижения условий постоянства изменений;
необходимость принятия подавляющим большинством персонала новой культуры;
оценка уровня достижения при изменении поставленных целей.
Для изменения корпоративной культуры могут быть использованы следующие методы:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критериев стимулирования;
изменение акцентов в кадровой политике;
поддержка или ограничение инициативы;
использование конфликта и его двух положительных сторон – высокой энергетики и стремления к переменам;
поиск путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
изменение организационной символики и обрядности.
Формируется корпоративная культура как реакция на две группы задач, которые необходимо решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения властных прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок о том, что в поведении работников желательно, а что – нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится выполнять в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с разработкой и обоснованием миссии, целей и средств их достижения. При этом на формирование культуры в организации влияет культура общества, внутри которого данная организация функционирует.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
система личных ценностей и индивидуально своеобразных способов их реализации;
средства, формы и структура упорядочения деятельности, которая объективно воплощает ценности, в том числе и личные идеалы руководства организации;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения работника в коллективе, отражающие систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
При формировании и развитии корпоративной культуры необходимо обязательно учитывать ее наиболее существенные признаки и специфику:
многоуровневость, заключающуюся в создании нескольких уровней управления, например, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного подразделения;
многопоточность, проявляющуюся, когда деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является отдельным объектом управления. В частности, в рамках организации могут действовать потоки: исполнительный, финансовый, информационный, кадровый и т.д.;
масштабность, характеризующуюся применением как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в разных потоках системы;
синергизм, проявляющийся в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.
Результаты усилий по формированию корпоративной культуры организации легко фиксируются по внешним проявлениям: адаптация новых сотрудников в коллективе; внутриорганизационные легенды и ритуалы; поведение работников на совещаниях; униформа; внешнее оформление офиса и т.д. И если работники, даже в минуты отдыха, обсуждают профессиональные вопросы и различные профессиональные нюансы, можно считать, что они увлечены своим делом. Таким образом, формирование корпоративной культуры, ведущей к благоприятному психологическому микроклимату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом организации.
Основой управления процессом изменения культуры является четкое осознание руководством того, что могут и к чему стремятся работники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цель, сущность и политика изменений должны быть четко продуманы и доведены до каждого работника. При этом основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации должны быть:
комплексная постановка целей;
ограниченный период времени и объема изменений;
разовый характер;
различные функции;
ответственность и компетентность.
Менеджеры среднего и высшего звена управления организации должны своевременно информировать дирекцию (высшее руководство, владельцев, совет правления) о достигнутых результатах. Кроме того, прежде чем внедрять важные элементы изменения культуры на практике, следует обсудить тактики и стратегии проведения изменений на уровне высшего руководства. Важным условием при этом является необходимость постоянного предоставления персоналу информации о состоянии изменений и их результативности.
Организация процесса изменения корпоративной культуры должна осуществляться в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету способен обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки в пределах выделенных средств.
Для успешного осуществления организационных изменений культуры необходимо сформировать рабочие группы, которые подробно разрабатывают план реализации изменений на каждом отдельном уровне. Координацию и направление деятельности рабочих групп должно осуществлять высшее руководство. Состав группы формируется из специалистов различных отделов и секторов, которые могут и желают творчески работать в коротких временных рамках. Назначение этих специалистов происходит после разрешения их непосредственных руководителей.
Культура, в рамках которой организация в течение многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является основным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не меняется в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура победит. Именно эта причина лежит в основе сложности осуществления организационных изменений и их нереализованности.
Культура всегда должна соответствовать новой стратегии. При этом руководители, приступающие к реализации нововведения, должны сначала ответить на следующие вопросы.
1. Какие ключевые элементы новой культуры нужны для достижения успеха?
2. Каковы ключевые элементы старой культуры?
3. Какие новые обычаи необходимо создавать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии развития на новую?
4. Какие конфликты возможны между новыми организационными ценностями и личными ценностями сотрудников?
5. Будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности?
В этих условиях предметом исследования сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
первая – ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;
вторая – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;
третья – оценить имеющийся разрыв, то есть степень соответствия существующей корпоративной культуры стратегии развития организации, введенной руководством.
Большинство попыток изменить корпоративную культуру заканчиваются неудачей, однако руководители многих организаций вновь начинают данный процесс, поскольку культура не является нейтральной в отношении общего результата деятельности. Именно поэтому трансформация культуры организации продолжается в течение многих лет или даже десятилетий. При этом проведение радикальных и быстрых изменений в содержании культуры организации осуществляется с большими сложностями, чем реализация медленных. Изменения культуры проходят легче и без значительного сопротивления со стороны персонала при условии, что организация не имеет сильной первоначальной корпоративной культуры и если величина самих изменений незначительна.
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работников или могут осуществляться из-за естественной текучести кадров, проект является целесообразным. Если заранее можно спрогнозировать, что желаемые или необходимые изменения приведут к увольнению значительной части персонала или к определенным финансовым затратам, которые сложно заранее оценить, то необходимо более тщательно провести обоснование целесообразности таких реформ на предварительном этапе их реализации.
Прием на работу и социализация новых работников, «вписывающихся» в существующую или запланированную корпоративную культуру, обычно вызывает стабилизирующий эффект для персонала организации и предоставляет новые стимулы в укреплении базовых ценностей. При этом новые работники оказываются своего рода индикатором положительных или отрицательных ценностей существующей корпоративной культуры, потому что они, как более восприимчивые, прежде всего, отреагируют на сильные факторы ее влияния. Найм новых работников, как правило, является ответным мероприятием на предыдущее увольнение работников, которые по той или иной причине не устраивают руководство организации. Инструментом сохранения и передачи корпоративной культуры новым работникам выступают музей организации, а также специальные лекции, фильмы и презентации о прошлом и будущем организации, ее ценности.
|
|
|
