Регулирование деятельности организации

Общие функции менеджмента имеют определенную последовательность, начинающуюся с определения целей или планирования, и заканчивающуюся контролем. Без оперативной деятельности управления эта цепочка разрывается. Оперативное регулирование – это повседневное влияние менеджера на ход хозяйственных процессов, на выполнение объектом управления запланированных задач и принимаемых управленческих решений.

Производственно-хозяйственные процессы внутри организации являются чрезвычайно динамичными, так как на них влияют различные факторы. В этих условиях достичь цели организации можно, только постоянно регулируя функционирование объекта управления. Необходимость в оперативном регулировании деятельности организации возникает, когда существуют отклонения от стратегической линии ее развития, то есть при нарушении устойчивости организации сегодня и в перспективе.

Оперативное регулирование предполагает разработку оперативных планов и задач, организацию их выполнения и текущего контроля, регулирования хода работ. Его осуществляет управляющая система организации, регулирующее влияние которой должно быть плановым и содержать конкретные способы регулирования и контроля выполнения работ.

Выполнение оперативных планов и задач начинается с конкретизации оперативных планов в форме задач, доведение их до исполнителей. Конкретизируются планы с учетом объектов управления, сроков, операций, ответственных лиц. Как правило, эту работу менеджер осуществляет на оперативных совещаниях работников управления, поскольку на эффективность выполнения оперативных задач влияет продолжительность времени от момента формулирования задачи до сообщения о ней исполнителям. Доведение задачи сопровождают инструктивно-разъяснительной работой, которая предусматривает ознакомление работника с общей ситуацией и особенностями конкретной задачи, ориентирует на успешное его выполнение, уточнение должностных обязанностей и прав. Одновременно менеджер должен обеспечить условия для выполнения оперативного задания: совместить его с предыдущими заданиями или отменить те из них, которые невозможно выполнять параллельно, обеспечить исполнителя достаточными объемами материальных средств.

После получения оперативного задания наступает этап текущего контроля над его выполнением, призванный обеспечить немедленную реакцию менеджера на отклонение в хозяйственном процессе. Средствами оперативного контроля зачастую является личный доклад подчиненного, документальный контроль или инспекционная проверка руководителем.

Оперативное регулирование позволяет динамично реагировать на все имеющиеся изменения внешней и внутренней среды, что способствует обеспечению стабильности функционирования.

Процесс осуществления регулирующих воздействий состоит из целого ряда логически взаимосвязанных этапов и процедур. В процедуре регулирования выделяют следующие этапы: отбор стандартов, которые стабилизируют деятельность работников предприятия, определение размера отклонений от стандартов, выработка адекватных регулирующих воздействий на исполнителей и устранение возникших отклонений или проблем, корректировка стандартов.

На первом этапе процесса регулирования – отборе стандартов – можно увидеть, насколько организованным является стабилизирующее регулирование, а также его связь с функциями планирования (разработка стандартов для контроля и регулирования), организации (регламентация распределения и делегирования полномочий, организация выполнения решений) и контроля (оценка степени отклонения результата от установленного стандарта). На данном этапе достаточно сложно проследить процесс прямого влияния, так как наиболее важные его элементы объединены с другими функциями управления. Например, распределение полномочий и разработка должностных инструкций не относятся к функции регулирования, однако они как типичные обеспечивают стабилизирующее регулирование. Этот вид регулирования влияет на поведение человека, так как осуществляется до момента фактического начала работ.

Стабилизирующие регламенты (стандарты, нормы, инструкции) являются не только способом регулирования, но и своеобразной основой для осуществления процесса контроля. Именно в этом процессе происходит сравнение результатов деятельности по стандартам и выявление величины отклонения фактического результата от желаемого (ожидаемого, запланированного).

На втором этапе процесса регулирования сравнивается величина отклонения с допустимыми нормами, на основании чего обосновывают необходимость разработки регулирующего воздействия на объект управления. На данном этапе менеджер должен определить, насколько возникшая ситуация или величина отклонения от желаемого результата угрожает жизнедеятельности предприятия. Если отклонение допустимо или относительно безопасно, то менеджер может не начинать регулирующего воздействия. Если данные контроля указывают на нарушение масштаба допустимых отклонений или ситуация становится угрожающей, менеджер должен разработать меры адекватного регулирующего воздействия. Регулирование должно осуществляться по принципу исключения, сущность которого заключается в том, что система регулирования должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от установленных регламентов, норм, стандартов.

Основная цель третьего этапа регулирования – разработка адекватного регулирующего воздействия – заключается в том, чтобы добиться такого состояния, при котором процесс управления организацией действительно бы заставлял людей работать в соответствии с утвержденным планом действий. Регулирование, которое не может устранить значительные отклонения, прежде чем они перерастут в серьезные проблемы, не нужно. Регулирующее воздействие должно быть направлено на устранение не самого отклонения, а причины, его вызвавшей. Поскольку большая часть работ на предприятии требует усилия определенной группы людей, менеджер должен принять решение по выбору метода воздействия на них. Поэтому менеджер не может выбрать какой-то один метод и один вид регулирующего воздействия только потому, что каждый из них способен устранить возникшее отклонение и предотвратить новые. Нужно учитывать, что интересы каждого члена группы – индивидуальные, и мотивы могут быть разными. Кроме этого, прежде чем выбрать регулирующие меры, менеджер должен взвесить все внутренние переменные и их взаимовлияние, имеющие отношение к данной проблеме. Принятое бессистемное решение может устранить возникшее отклонение, но при этом породить другие.

Выбрать вид адекватного регулирующего влияния на объект управления – это значит применять такие методы, которые будут побуждать людей добровольно и эффективно действовать в направлении предотвращения отклонений от плана или в случае их возникновения – своевременного устранения.

Четвертый этап – устранение отклонений – прежде всего, включает доведение задач до конкретных исполнителей. Особенностью этапа является содержание работ, выполняемых различными должностными лицами. Во-первых, руководитель должен самостоятельно принять решение о доведении задания, направленного на устранение возникших проблем. Во-вторых, исполнители, восприняв регулирующее воздействие, своими действиями должны устранить причины имеющегося отклонения и привести процесс к желаемому состоянию. При этом исполнители, исходя из однозначности решений, не имеют права выбора своих действий.

Четкое доказательство действий регулирующего воздействия к исполнителям имеет большое значение для своевременного и качественного его выполнения. При этом оно не должно допускать различных толкований содержания. Следует учитывать, что исполнители будут трактовать это влияние в силу собственного восприятия и понимания.

Поэтому для обеспечения слаженной работы исполнителей большое значение имеет инструктаж, позволяющий более четко объяснить работникам сущность регулирующего воздействия, пути и средства его выполнения. Для достижения ожидаемых результатов в выполнении мероприятий регулирующего воздействия исполнители должны обязательно иметь двустороннее общение (обратная связь) с руководителем. Подобное общение увеличит вероятность того, что исполнители точно поймут цель регулирующего воздействия и со знанием дела будут выполнять указания руководителя.

В интересах достижения целей организации для повышения результативности процесса устранения отклонений достаточно важно мотивировать исполнителей на полную самоотдачу. Руководство должно справедливо стимулировать исполнителей на достижение результатов, определенных установленными стандартами, и своевременно, результативно устранять причины возникших отклонений.

Последний, пятый этап должен быть посвящен пересмотру стандартов. Стандарты, удовлетворяющие сегодня процессу управления, могут оказаться непригодными завтра. Они разрабатываются на стадиях планирования, проектирования организационной структуры управления и создания структуры аппарата управления. Стандарты существуют длительное время. Однако деятельность организации является динамичной и зависит от многих факторов влияния. Это приводит к заблаговременному устареванию действующих норм и регламентов. Следовательно, их надо с определенной периодичностью пересматривать. Если установленные стандарты занижены или завышены, то есть нереальны, то их тоже необходимо пересматривать.

Иногда возникают ситуации, когда на практике требования стандартов соблюсти достаточно сложно. Это делает бесполезным стремление исполнителей и менеджеров достичь поставленных перед ними целей и сводит на нет мотивирующие воздействия. В таких ситуациях руководство должно принять решение о пересмотре стандартов, регламентов, инструкций и норм.