 |
Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
|
|
|
|
Сопротивление изменениям может оказывать как один человек, так и целая группа. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда его лишают чувства безопасности, стабильности, когда под угрозу попадают его позиция и роль в организации. Реакция группы на изменения состоит из совокупности убеждений ее членов. Однако для групп характерны стабильность и постоянство, что значительно больше, чем личные качества отдельных людей. Так, убедить или устранить человека, оказывающего наибольшее сопротивление, значительно легче, чем изменить культуру группы или лишить ее власти. Группа будет сопротивляться изменениям прямо пропорционально тому, в какой степени они:
угрожают власти группы;
нарушают утвержденные ценности и нормы;
базируются на неуместной информации;
основаны на модели, отличающейся от принятого в группе мировоззрения.
Различают следующие виды сопротивления изменениям в организации:
1) в зависимости от организационного уровня:
а) сопротивление на уровне индивида (индивидуальный уровень);
б) сопротивление на уровне группы (групповой уровень);
в) сопротивление на уровне организации (организационный уровень);
2) в зависимости от характера:
а) жесткое и гибкое сопротивление;
б) ситуативное и хроническое сопротивление;
3) в зависимости от силы и интенсивности:
а) пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия изменений, выраженная в снижении продуктивности или желании сменить место работы,
б) активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (в виде забастовки, явного уклонения от внедрения нововведений и т.д.).
Индивидуальное сопротивление можно разделить на три подвида: логическое, психологическое, социологическое. Логическое сопротивление – это несогласие сотрудников с затратами, фактами, доказательствами, логикой. Этот вид сопротивления возникает потому, что нужно реально потратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, например, на освоение новых должностных инструкций. Психологическое сопротивление основано на эмоциях, ощущениях, установках. Так, люди боятся неизвестности, не доверяют своему руководству, чувствуют угрозу своей безопасности, ощущению самоуважения и т.д. Социологическое сопротивление – это результат вызова, который бросают изменения групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу работника в определенной группе или организации в целом.
|
|
|
Индивидуальное сопротивление обычно выражается в следующем:
несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям – достаточно часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству исполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по-старому или делает работу медленно и некачественно, что препятствует успешному осуществлению изменений. Такое несоответствие квалификации персонала измененным требованиям может быть обнаружено с помощью аттестации персонала или установлено по фактическим результатам труда. Наиболее точную информацию дает комплексная оценка, по результатам которой может быть принято решение о необходимости замены работника, его профессионального обучения или ротации (горизонтальной или вертикальной);
страхи перед новым и неизвестным – люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, сделать шаг в новое и неизведанное. Отдельные люди являются настолько консервативными, что по своей природе оказываются неспособными приспосабливаться к изменениям;
|
|
|
страх потерять рабочее место – может быть связан как с осознанием собственной профессиональной некомпетентности, так и со слухами о том, что изменения вызваны кризисом и большими проблемами в организации;
опасения потерять привычные социальные контакты – организационныеизменения могут сопровождаться трансформацией схем взаимодействия, перестройкой организационной структуры управления, ликвидацией отдельных должностных уровней, что в результате приводит к смене социальных отношений, утраты или сокращения круга общения.
Американские профессора Джон Коттер и Лаура Шлезинжер причинами сопротивления изменениям на индивидуальном уровне называют:
узкособственнический интерес – желание не утратить что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи и т.д.;
непонимание и недостаток доверия – обычно это происходит, если недостаточно усилий было приложено и потрачено времени на установление взаимоотношений с теми, кого коснется изменение, и/или если эти изменения не были вовремя адекватно разъяснены и убедительно аргументированны руководством;
низкая терпимость к изменениям – люди по своей природе, возрасту и мировоззрению имеют разную степень готовности к изменениям. Для некоторых даже незначительное нарушение обычных организационных связей означает кризис, и понадобятся чрезмерные затраты энергии на приспособление к новым условиям. Одни работники противятся необходимости прохождения профессионального обучения, другие оказывают сопротивление требованиям выполнять навязанные им нормы поведения и т.д.;
разная оценка ситуации – вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие, и сопротивление возникает из-за того, что люди по разным субъективным и объективным причинам не могут понять выгоды, связанные с изменениями или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации.
Групповое и организационное сопротивление имеют три подвида:
1) сопротивление передаче полномочий – организационные изменения неизбежно изменяют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к изменению части управленческой команды. Управленцы, теряющие свои полномочия, прикладывают все усилия, используют свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такой трансформации;
|
|
|
2) инертность сложных организационных систем – организация является сложным социальным организмом, в котором все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к общим изменениям системы. Чем большей является организация, тем сложнее осуществить процесс преобразований. Старые нормы, традиции долгое время продолжают оказывать влияние на работников через инерцию корпоративной культуры организации;
3) сопротивление изменениям, навязанные внешними консультантами – очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны по целому ряду причин: страх потери полномочий, привычка опираться на старые, проверенные временем шаблоны, уверенность в собственной непогрешимости, необходимость отвлечения ресурсов (финансовых, временных, человеческих). Поэтому в большинстве организации начинают изменения только тогда, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или умереть.
Среди причин сопротивления изменениям нагрупповом и организационном уровняхвыделяют технические, политические и культурологические. Технические причины сопротивления связаны со способами объединения человеческих и технических ресурсов в организации, а именно:
отсутствие достаточных ресурсов и коммуникаций для осуществления нововведений – такая ситуация наиболее часто возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение изменений, переоценивает свои потенциальные возможности. В результате руководители нижних уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление;
внутреннее разъединение организации – причинами разъединения могут быть: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные отличия (разные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная и необдуманная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и т.д. Все это может вызвать сопротивление изменениям у отдельных групп;
|
|
|
невозможность прогнозирования результата или страх перед неизвестностью – нередко члены организации просто не видят перспектив и возможностей для внедрения изменений, и потому у них возникает чувство неминуемого провала или негативных последствий, в связи с чем они стараются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются любым нововведениям;
отсутствие планов, неясность целей – эту группу причин можно рассматривать как отдельный вид страха перед неизвестным результатом. Неопределенность целей и отсутствие четкого плана действий порождает у работников иллюзию неосуществимости и нецелесообразности внедряемых изменений;
отсутствие лидеров – создание целостного видения организации зависит от активности и дееспособности лидеров команд. Именно они подсказывают, направляют действия людей и способствуют внедрению изменений. Отсутствие, безынициативность или психологическая нестойкость лидера тормозят нововведения и способствуют сопротивлению организационным изменениям;
сокращение расходов – сопротивление изменениям может значительно усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее операционные расходы постепенно сокращаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то менять, когда организация работает достаточно успешно? Эта причина является одним из наиболее серьезных оснований для сопротивления изменениям. В случае длительной успешной деятельности у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно столкнуться с неопределенностью;
отсутствие системы обучения и консультирования – непрерывное обновление системы управления и технологий производства требует от руководства обязательного создания адекватной действенной системы профессионального обучения и консультирования персонала, поскольку без этого невозможна полная социализация индивидов относительно нововведений. В случае отсутствия такой системы сопротивление изменениям является практически неизбежным.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при осуществлении структурных и культурологических изменений в организации. В случае масштабных организационных изменений перед руководителями разных уровней всегда возникает вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию сложных управленческих решений в новой ситуации. От конкретного ответа на данный вопрос напрямую зависит личное отношение каждого из руководителей к изменениям. При этом сопротивление может возникнуть по причинам:
|
|
|
угроза влиятельным статусам, возможность потери авторитета – очень часто нововведения связаны со структурными изменениями, в результате чего отдельный менеджер может занять низшую ступеньку в общей иерархии управления. Кроме того, внедренные нововведения могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям;
возможность критики руководителей – в ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, менеджеры разных уровней стараются избегать нововведений, доказывая преимущества проверенного временем способа действий;
изменение содержания процесса принятия решений – серьезным барьером для руководителя может стать внедрение новых способов и инструментов управленческих действий. Каждый руководитель стремится максимально стандартизировать и упростить процесс принятия решений, а при внедрении изменений приходится сталкиваться с новыми процедурами, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до момента полной адаптации руководителя к новым условиям он может сопротивляться этим нововведениям;
изменение форм властного воздействия – при организационных изменениях у руководителей может возникнуть необходимость трансформации формы властного воздействия и стиля руководства. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения (авторитарный стиль), но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть (консультативный стиль), референтную власть или власть эксперта (групповой стиль). Чаще всего руководство организации не готово к революционной трансформации формы властного воздействия, и необходимо определенное время для адаптации к новым условиям. Обычно именно в этот период может наблюдаться сопротивление изменениям.
Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с трансформацией ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. Основными причинами такого сопротивления могут быть:
влияние прежних ценностей – поскольку каждый член организации ориентирован на личную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции привязанности достаточно велика. Так, если работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно меняет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свое поведение и становятся беспомощными перед неопределенностью, вследствие чего возникает сопротивление изменениям;
возвращение к традициям – чем старше человек, тем больше он убежден, что раньше жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, которые облегчают людям ориентацию в их социальном окружении. Однако полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и даже вредными в новых условиях;
действие нормативного контроля – нормы жизнедеятельности организации воспринимаются работниками и трансформируются таким образом, чтобы стать наиболее удобными, привычными. Степень соблюдения норм определяется на базе рычагов неформального контроля, и членам организации психологически трудно их выполнять. В соответствии с этим любые новые нормы считаются отклонениями, против которых направлены санкции социального контроля, из-за чего и возникает сопротивление изменениям.
Психологическими причинами сопротивления изменениям в организации на групповом и организационном уровнях такжемогут быть:
давление со стороны коллег – очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменениям, особенно, когда отсутствует достоверная информация и распространяются слухи. Даже если сначала сопротивление изменениям на индивидуальном уровне является достаточно слабым, оно может многоразово усилиться, если люди собираются в группы и переубеждают друг друга в том, что изменения составляют для них реальную угрозу;
усталость от изменений – изменения становятся фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те специалисты, которые были полностью вовлеченными в процесс изменений, постепенно теряют интерес и преданность новым преобразованиям, если они постоянно сменяют друг друга. Чаще всего это приводит к сопротивлению в пассивной форме, сопровождается нежеланием способствовать достижению успеха изменений. В этом случае более активная и радикальная форма сопротивления изменениям проявляется в желании избавиться от инициаторов внедрения изменений;
предыдущий неудачный опыт проведения изменений – если работники определенным образом пострадали от ранее осуществленных изменений, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к дальнейшим предложениям о возможных трансформациях и будут оказывать им сопротивление.
|
|
|
