 |
Контроль реализации изменений и реагирование
|
|
|
|
В условиях отсутсвия качественного и всестороннего внедрения в организацию практики управления изменениями, ее будущее состояние развития характеризуется высокой степенью неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями устанавливает особенные требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании позитивной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.
Создание нововведений – это статистически случайный процесс. Менеджмент организации способен только создавать благоприятные условия для их генерирования, отбора и реализации. Инструментом решения данной задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, которая поощряет поиск новых решений с умеренным риском. Любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль над отклонениями в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.
Контроль при управлении изменениями должен строиться на принципах оперативности, обоснованности и целесообразности. При этом, если на этапах разработки и внедрения изменений затраты превысят плановый уровень, то контроль должен быть направлен не на их снижение доведение (как при контроле за отклонениями), а на моделирование возможных вариантов развития событий и своевременное предотвращение негативных сценариев.
Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать организационные изменения максимально эффективными, необходимо выполять правила:
|
|
|
1) идеи и проекты должны основываться на подробном анализе изменений на рынке и укладываться в четко проработанную стратегию развития организации;
2) идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отображать весь спектр возможных проблем организации. Для их реализации необходимо осуществить глубокий анализ и выбрать те нововведения, которые должны принести организации успех;
3) для обеспечения эффективности такого отбора необходимо создать надежную систему контроля, позволяющую сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и выявить ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах необходимо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного;
4) необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности деятельности;
5) следует подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже наиболее удачные идеи могут быть погубленными на этапе внедрения.
Существует много различных подходов к осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Все их можно использовать для достижения разных поставленных целей и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в изменениях, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи персоналу в решении новых задач в условиях изменений, стимулирования чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Каждый из подходов вырабатывается руководством исходя из практического опыта, профессионализма и накопленных знаний.
В большинстве случаев руководство использует одновременно несколько способов мониторинга и контроля. Так, повышения результативности проведения мониторинга можно достичь путем проведения коллективного собрания или создания временных групп реагирования. Постановку целей, когда ключевые работники принимают участие в формулировании и обосновании целей для себя и отдельных подразделений организации, также следует рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. Еще одним из подходов является инструктирование и рекомендации, позволяющие работникам легче находить способы совершенствования собственной деятельности или межличностных отношений. При этом у менеджера есть возможность наблюдать и анализировать индивидуальное поведение, устанавливать обратную связь по выявленным проблемам и характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений. Это также помогает отдельным людям получать новые знания и умения, которых требует измененный характер работы.
|
|
|
Обратная связь, то есть получение данных о работе отдельного работника, группы или организации, может своевременно помочь изменить поведение каждого из них в том русле, которое является необходимым для позитивного протекания изменений. Менеджеры должны тщательно следить, чтобы не было перегрузки информацией. Регулировать процесс обратной связи необходимо достаточно осторожно, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются, а поэтому результаты анализа могут оказаться неприятными для отдельных лиц. Скорее всего эти люди будут прикладывать усилия для блокирования любого движения в сторону изменений. При этом следует также следить как за самим процессом, так и за содержанием обратной связи.
Своевременность и результативность осуществления контроля над изменениями определяет дальнейшую эффективность реагирования на организационные преобразования всех видов. В результате возможны следующие сценарии реагирования организации на изменения:
превентивный – по результатам проведенного контроля руководство заранее просчитывает возможные реакции внутренней и внешней среды на внедренные изменения и своевременно внедряет предупредительные мероприятия;
|
|
|
синхронный – руководство внедряет изменения и в режиме реального времени реагирует на все проявления внутренней и внешней среды на осуществленные преобразования;
запоздалый – руководство реагирует исключительно на негативные последствия осуществленных изменений в организации.
Умело созданная система контроля и использование превентивного сценария реагирования на организационные изменения позволит вплотную приблизиться к достижению поставленных руководством целей преобразований.
ТестовЫЕ заданИя
1. Корпоративная культура организации – это:
а) социально-профессиональное качество субъекта труда, характеризующее степень овладения трудовыми достижениями;
б) сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации к требованиям внешней среды и формирование внутренних отношений между группами работников;
в) культура, в основе которой лежат определенные нормы, которых должны четко придерживаться руководство и подчиненные;
г) система ценностей, правовых идей, убеждений, навыков и стереотипов поведения, принятые членами определенного сообщества и использующиеся для регулирования их деятельности;
д) совокупность моделей поведения, приобретеных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
2. Выберите существующие виды корпоративной культуры организации:
а) культура власти;
б) культура отношений;
в) ролевая культура;
г) культура личности;
д) культура менеджмента;
е) культура дружбы.
3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
а) совокупность моделей поведения, наработанных организацией в процессе адаптации к внешней среде;
б) усвоенный человеком социальный опыт, проявляющийся ежедневно;
в) сложный комплекс допущений, которые бездоказательно принимаются всеми членами коллектива и устанавливают общие рамки поведения;
|
|
|
г) средства производства и предметы труда, которые используются в сфере общественного производства.
4. Одним из источников формирования корпоративной культуры является:
а) поставщики ресурсов;
б) система личных ценностей работников организации;
в) экономическое состояние страны;
г) средний возраст работников организации.
5. Изменение корпоративной культуры является обязательным при следующих обстоятельствах:
а) усиление международной конкуренции;
б) принятие определенной численности работников в штат организации;
в) значительные технологические изменения;
г) быстрый рост организации.
6. Для изменения корпоративной культуры могут быть использованы следующие методы:
а) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
б) замена персонала на более лояльных и профессиональных работников;
в) смена акцентов в кадровой политике;
г) смена организационной символики и обрядности;
д) смена руководства организации.
7. При формировании и развитии корпоративной культуры необходимо обязательно учитывать такой признак, как масштабность, означающий:
а) создание нескольких уровней управления, например, корпоративного, отраслевого, уровня технологической цепочки или отдельного подразделения;
б) деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления;
в) применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на разнообразных уровнях и в разных потоках системы;
г) многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.
8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
а) рассмотрение культуры как системы взаимозависимых элементов, в которой ее совершенствование возможно только путем изменения каждого из них;
б) рассмотрение культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов влияния;
в) необходимость использования научно обоснованных методов при формировании корпоративной культуры;
г) учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.
9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
а) высокого уровня сплоченности и согласованности действий сотрудников организации;
б) роста мотивации персонала и обрести осознанную лояльность сотрудников;
в) улучшения ключевых показателей эффективности труда сотрудников;
|
|
|
г) ускорения оборачиваемости оборотных средств.
10. Бренд работодателя – это:
а) совокупность функциональных, материальных и психологических выгод, которые работник может получить от работы в определенной организации;
б) имидж организации;
в) совокупность нематериальных активов организации;
г) торговая марка организации;
д) осознание работниками своего отношения к организации как работодателю.
11. Ребрендинг – это:
а) создание кардинально нового бренда;
б) обновленный имидж организации;
в) активная маркетинговая стратегия, которая включает комплекс мер по изменению бренда или его отдельных составляющих (названия, логотипа, слогана, визуального оформления и т.д.) вследствие внутренних трансформаций и изменений позиционирования на рынке;
г) репозиционирование бренда.
12. Смена дизайна бренда соответственно его новым характеристикам – это:
а) аудит бренда и анализ потенциала его развития;
б) репозиционирование бренда;
в) рестайлинг визуальных атрибутов бренда;
г) донесение обновленного бренда до целевой аудитории.
13. Установление руководством основного курса реформ с целью концентрации общего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения – это ось:
а)«сверху вниз»;
б) «снизу вверх»;
в) горизонтальная;
г) вертикальная.
14. Ежедневное влияние менеджера на течение хозяйственных процессов, или выполнение объектом управления запланированных заданий и принятых управленческих решений – это:
а) оперативный контроль;
б) оперативное регулирование;
в) оперативное реагирование;
Г) мониторинг.
15. Если руководство реагирует исключительно на негативные последствия осуществленных изменений, то какой вид реагирования оно использует:
а) превентивный;
б) синхронный;
в) запоздалый;
г) последовательный;
Е) ошибочный.
ТЕМА 9
|
|
|
