Роль центрального аппарата организации в деятельности службы PR

 

PR являются одной из нескольких функций центрального аппарата управле­ния организации. Это означает, что служба паблик рилейшенз выдает рекомен­дации и обеспечивает поддержку линейным руководителям, отвечающим за ра­боту организации в целом. Таким образом, профессионалы PR должны понимать роль центрального аппарата управления в деятельности организации.

Линейная модель управления персоналом впервые была применена воен­ными, но сейчас используется в большинстве крупных организаций. Функ­ции линейного управления в промышленности включают деятельность, свя­занную с производством и обеспечением прибыли: технология, производство и маркетинг. Функциональное управление включает все, что связано с выда­чей рекомендаций и оказанием помощи линейным руководителям: финансы, юридические вопросы, кадры и связи с общественностью. Издательская и вещательная корпорация Meredith четко выражает роль функционального управления в названии соответствующей должности - "Вице-президент по функциональным вопросам / директор по связям с общественностью".

Функциональная поддержка деятельности организации становится все бо­лее необходимой по мере разрастания и усложнения организации. Линейные руководители несут ответственность (располагая соответствующими полно­мочиями) за формирование политики и контроля операций, однако им необ­ходима помощь в виде планов, рекомендаций, советов и определенных до­полнительных услуг со стороны руководящих сотрудников среднего звена. Должностные лица среднего звена выдают рекомендации высшим руководи­телям организации и обеспечивают необходимую поддержку линейным ру­ководителям.³ Много лет тому назад один из экспертов по управлению сфор­мулировал разницу между ними следующей довольно грубой фразой: "Специалисты нужны, но они должны всегда быть под рукой, а не сидеть у вас на голове".⁴ Другими словами, руководители среднего звена вносят вклад в общее направление развития бизнеса, но не выполняют те или иные "самодостаточные" задачи и не создают конечную продукцию организации. Одному из руководителей принадлежат следующие слова:

В паблик рилейшенз вы всегда тратите чьи-то деньги (я не меньше чем другие функциональные руководители неудовлетворен этим обстоятельст­вом). Вы всегда делаете что-то за них: вы помогаете им выпутаться из раз­личных неприятных ситуаций, вы готовите для них какие-то материалы или добиваетесь публикации статьи, которая служит их интересам, а не вашим. В результате такого подхода возникает потребность в многоступенчатом про­цессе утверждения.⁵

Линейный руководитель и команда по связям с общественностью всегда должны иметь возможность рассчитывать на взаимную поддержку. Руково­дство совершенно обоснованно рассчитывает на следующее со стороны персо­нала, занимающегося паблик рилейшенз.

1. Проявление лояльности.

2. Предоставление консультаций по тем аспектам принимаемых решений, которые касаются паблик рилейшенз.

3. Умение четко изложить принципы деятельности организации, обеспе­чив точное понимание этих принципов общественностью.

4. Стремление помогать всем членам организации выполнять свою работу с наибольшей эффективностью.

5. Воздействие на других членов организации с целью удержания их от высказываний или поступков, способных нанести вред благополучию организации.

6. Стремление быть честными, надежными и рассудительными работниками.

Руководитель одной из организаций так определяет идеального начальни­ка службы паблик рилейшенз.

Честный, надежный и рассудительный работник с хорошо развитыми аналитическими навы­ками, прекрасно разбирающийся в сути соответствующего бизнеса и хорошо знакомый с об­щественными группами, мнение которых имеет большое значение для развития этого бизне­са. Такой специалист должен быть внимательным слушателем, надежным консультантом и помощником руководителя организации в правильной расстановке приоритетов. Самыми важными качествами, однако, являются эмоциональный склад характера, чувство ответствен­ности и порядочность. Без этих качеств невозможно рассчитывать на установление продук­тивных долгосрочных отношений между руководителем предприятия и начальником службы паблик рилейшенз.⁶

Персонал, занимающийся PR, вправе рассчитывать на выполнение сле­дующих условий со стороны линейного руководства.

1. Позитивное восприятие особого положения службы паблик рилейшенз.

2. Поддержка утвержденной коммуникационной политики.

3. Наличие стратегических планов, охватывающих всю политику и про­граммы.

4. Адекватный бюджет, позволяющий выполнять задачи PR, включая фонды для проведения исследований общественного мнения, анализа и оценки программ.

5. Возможность организации встреч для консультаций и, в случае необ­ходимости, для общения с представителями различных групп.

Каждая из сторон также имеет право рассчитывать на то, что другая сто­рона будет делать все от нее зависящее, чтобы организация своевременно и адекватно реагировала на любые проявления интереса к ней со стороны об­щественности и чтобы она честно исполняла свой долг перед обществом.

Однако различия между линейным и функциональным руководством обу­словливают разные их роли во взаимоотношениях между собой. Линейное руководство определяет базовые правила и общий курс организации. После прояснения и обсуждения всех точек зрения дальнейшие решения могут приниматься либо на основе консенсуса, либо на основе выбора, сделанного линейным руководством. Участвовать в обсуждении, конечно, должны как линейные, так и функциональные руководители, однако право принятия окончательных решений остается за высшим линейным руководством. Служба паблик рилейшенз действует в рамках этих правил, оказывающих, в сущности, влияние на внутренние и внешние связи организации.

Поскольку управление связями организации становится все более важ­ной и центральной функцией, некоторые специалисты в области паблик рилейшенз со временем занимают посты в линейном руководстве. Некото­рые из них становятся даже исполнительными директорами организаций. Как показывают примеры с компаниями Perrier, Johnson & Johnson, TWA и Texaco, общественное мнение и общественные реакции на те или иные действия компаний могут оказывать не меньшее влияние на результаты их деятельности, чем эффективность работы руководителей конструкторского, научно- исследовательского, маркетингового, производственного и прочих отделов компании. Таким образом, руководители служб паблик рилейшенз все активнее участвуют в принятии важных стратегических решений. Не­которые время от времени оказываются даже руководителями совещаний, на которых принимаются подобные решения.

Профессионалы в области паблик рилейшенз, как правило, бывают чрез­вычайно довольны, когда руководитель службы паблик рилейшенз перехо­дит на работу в линейное руководство организации, зато обратный переход воспринимают как катастрофу. Целевая группа, созданная для изучения по­ложения и роли паблик рилейшенз (Task Force on the Stature and Role of Public Relations), не без определенной доли "семантической жестокости" обо­значила перемещение руководителей любых других служб на пост началь­ника службы паблик рилейшенз как "незаконное вторжение", определив это как угрозу для данной профессии.7 Их озабоченность касается тех, кто соби­рается принимать решения и выдавать рекомендации по поводу программ связей с общественностью, и тех, на кого будут возложены задачи реализа­ции программ.8 С другой стороны, далеко не все согласны с тем, что "проблема незаконного вторжения" действительно существует; они указыва­ют, что руководители, получившие практический опыт в сфере паблик ри­лейшенз, переходят на другие должности, обладая более глубоким понима­нием данной функции.

Линейным менеджерам зачастую приходится сменить немало различных должностей, прежде чем они попадут в круг высших руководителей органи­зации. Однако лишь немногим из них удается побывать в должности руко­водителя службы паблик рилейшенз. Тем не менее, такой опыт положитель­но сказался бы на имидже паблик рилейшенз как одной из управленческих функций, развеял бы некоторый ореол таинственности, присущий этой функции в глазах других менеджеров, и расширил бы возможности совер­шения служебной карьеры для тех, кого пока еще считают лишь "специалистами по коммуникациям", не имеющими никакого отношения к руководству организацией.⁹ Однако в большинстве организаций водораздел между линейным и функциональным руководством по- прежнему остается фактором, определяющим, кто допускается и кто не допускается к процессу принятия решений.

 

Роль в принятии решений

 

Традиционные и несколько примитивно понимаемые различия между ли­нейными и функциональными руководителями (как, соответственно, между теми, кто отдает распоряжения, и теми, кто дает советы) далеко не всегда отражают их соответствующие роли в процессе принятия решений. Напри­мер, специалисты, выполняющие роль эксперта- инструктора, часто обладают правом выбора среди нескольких альтернативных вариантов программы паб­лик рилейшенз (линейное руководство впоследствии утверждает или отвер­гает сделанный выбор). Специалисты, выполняющие роль помощника в ре­шении проблем, часто сотрудничают с линейными руководителями в принятии решений. Все чаще PR- специалисты занимают те или иные посты в так называемой "доминантной коалиции", которая вырабатывает политику и принимает решения.¹⁰ (Термин "доминантная коалиция" используется для обозначения тех лиц, которые обладают властью в данной организации.)

Близость и доступность руководства — важные факторы, влияющие на роль паблик рилейшенз в процессе принятия управленческих решений. На­пример, оказавшись на грани банкротства, Федеральная сеть универмагов расширила свою доминантную коалицию, включив нее Кэрол Сэнджер (Carol Sanger), вице- президента по корпоративным коммуникациям. В своем ин­тервью она объясняет это следующим образом.

Они переместили службу корпоративных коммуникаций на 20-й этаж (на 20- м этаже находят­ся офисы высшего руководства). Таким образом, мы оказались буквально в самом центре событий... Это был весьма неформальный коммуникационный процесс. В коридорах мы на­лаживали невероятное количество контактов. Например, президент, проходя по коридору, мог запросто заглянуть ко мне в офис. Возможно, такие его визиты объяснялись чистой слу­чайностью, однако они в значительной мере облегчали доступ к руководству и способство­вали процессу выработки решений, давая нам возможность в случае необходимости выска­зывать собственные суждения.¹¹

Организационные изменения также могут повысить или, наоборот, при­низить роль PR в руководстве организацией. Например, исполнительный директор компании Volvo, после того как ему было поручено руководить од­ним из предприятий компании, находящимся в Швеции, ввел руководителей службы связей с общественностью и правительством в состав руководства предприятия. Реализация в компании United Airlines плана, предусматри­вающего возможность покупки служащими акций компании по льготной цене, привела к усилению роли службы паблик рилейшенз в принятии кор­поративных решений. Вице- президент корпоративных коммуникаций, Джон Кайкер (John Kiker), утверждал, что с тех пор, как произошли эти измене­ния, исполнительный директор United Airlines и другие менеджеры, прежде чем принять то или иное решение, все чаще стали обращаться за помощью и советом к специалистам службы связей с общественностью (раньше они предпочитали "сначала принять решение, а затем обсуждать его").¹² Когда компания Boeing приобрела в собственность компанию McDonnell Douglas Aircraft Company, прежде всего она реорганизовала ее руководство, образо­вав совет руководителей, подчиняющийся непосредственно аппарату предсе­дателя компании. Этому совету подчиняются вице- президент по коммуника­циям и связям с инвесторами, а также вице- президент по вопросам этики; таким образом, эти представители руководства по общим вопросам начали оказывать влияние на процесс принятия решений в компании.¹³

Кроме того, для включения в доминантную коалицию решающими могут оказаться некоторые черты характера специалистов PR- службы - особен­но персональное доверие к такому служащему. Данные некоторых исследо­ваний показывают, что отсутствие у этих специалистов достаточного опыта работы в сфере бизнеса, пассивность, поверхностное понимание политики организации, а также техническое образование, "неподходящий" пол и ма­лая продолжительность работы в своей организации являются факторами, сказывающимися на относительно ограниченной влиятельности службы паб­лик рилейшенз в организациях.¹⁴

Участие представителей службы PR в процессе принятия решений в орга­низациях зависит и от того, насколько широкую исследовательскую дея­тельность ведет эта служба. Исследователи назвали такие исследования "организационным сбором информации", "сканированием окружения", "сканированием в целях планирования" и "формальными/неформальными исследованиями". Независимо от того, как эти исследования называть, ре­зультаты опросов убедительно свидетельствуют о том, что активное участие службы паблик рилейшенз в разнообразной исследовательской деятельности повышает вероятность участия ее специалистов в процессе принятия реше­ний и прочей деятельности руководства, связанной с планированием.¹⁵

Однако решающее значение для роли, которую играет служба паблик ри­лейшенз в принятии решений в организации, имеет то, в какой степени эта служба, по мнению менеджеров и самих специалистов в области паблик ри­лейшенз, является составной частью руководства организации. Если высшее руководство считает эту службу вспомогательной, не являющейся неотъем­лемым элементом основной деятельности организации, она так и останется вне доминантной коалиции, отвечающей за принятие решений. Исследовате­ли, работавшие по проекту Excellence Study, установили, что исполнитель­ные директора лучших 10% организаций обеспечивали почти в три раза большую поддержку своим службам паблик рилейшенз, чем исполнительные директора в других организациях. Аналогично руководители служб паблик рилейшенз лучших 10% организаций (в данном исследовании) оценивали поддержку со стороны своих доминантных коалиций в три раза выше, чем руководители служб паблик рилейшенз в других организациях.¹⁶

В организациях, где задачи службы паблик рилейшнз сводятся лишь к обеспечению коммуникаций, эта служба в конце концов становится рутин­ной и чрезвычайно структурированной. Большую часть своего времени спе­циалисты службы связей с общественностью тратят на так называемые "запрограммированные решения", выполняя в основном обязанности спе­циалистов по коммуникациям, в задачу в которых входит выдача ежене­дельных пакетов новостей, публикация ежемесячного информационного бюллетеня для служащих, а также создание других коммуникационных ма­териалов. Программируемые решения доминируют в большинстве организа­ций, что объясняется стремлением освободить менеджеров и ресурсы для принятия "непрограммированных решений", связанных с "новизной, не­структурированностью и важностью".¹⁷

Когда служба паблик рилейшенз функционирует исключительно в сфере "запрограммированных решений", она воспринимается как часть организа­ционной рутины и нечто вспомогательное. Когда же она участвует в приня­тии "непрограммированных решениях", люди понимают, что ее деятельность играет важную роль в достижении организационных целей и серьезно ска­зывается на итоговых показателях работы организации. Когда служба паб­лик рилейшенз использует в своей деятельности управление на основе целей (management by objectives — МВО), управление на основе целей и результа­тов (management by objectives and results — MOR) или управление на основе важнейших результатов с целью эффективного планирования и управления программами, тогда акцент смещается с реализации коммуникаций (процесс) на результаты и последствия (воздействие). Кроме того, такой подход усили­вает роль службы паблик рилейшенз как части руководства организации, несущей свою долю ответственности за достижение организационных целей.

По утверждению Роберта Дайленшнайдера (Robert Dilenschneider), бывшего президента и исполнительного директора компании Hill & Knowlton, а ныне председателя Doleschneider,Group of New York and Chicago, прогрессу интегра­ции этой службы угрожают следующие "семь смертных грехов этого бизнеса".

1. Склонность к чрезмерным обещаниям; принимая обязательства относи­тельно вещей, которые — и они это знают заранее — не смогут их вы­полнить.

2. Перебор с предложением, или обещание клиенту таких возможностей паблик рилейшенз и глубоких познаний исполнителя в этой области, которые не имеют ничего общего с реальностью.

3. Некачественное обслуживание (когда-то это называлось "завлечь и ки­нуть"), включение в список исполнителей ведущих специалистов и ис­пользование в действительности недостаточно опытного и квалифици­рованного персонала для выполнения работы.

4. Постановка на первое место финансовой выгоды фирмы- исполнителя, в результате чего результаты, к которым стремится клиент, оказываются на втором плане.

5. "Латание дыр на скорую руку", когда паблик рилейшенз принимают форму поспешных и недальновидных реакций на сложные проблемы, которые требуют решений "с дальним прицелом". (Обратите внимание: подчас бывает очень легко попасть в ловушку ожиданий клиента или руководства, связанных с тем, будто паблик рилейшенз могут решить любые проблемы без внесения изменений в работу организации.)

6. Интерпретация паблик рилейшенз как всего лишь вспомогательной функции, в задачи которой входит реализация стратегий, сформулиро­ванных юристами, руководителями финансовых служб и высшим ли­нейным руководством.

7. Пренебрежение этическими нормами, которое наносит ущерб репута­ции паблик рилейшенз, связанной с ее социальной ответственностью.¹⁸

Являясь управленческой функцией, паблик рилейшенз представляют со­бой часть структуры организации и процесса адаптации к изменениям. В сферу обязанностей этой службы входит оказание помощи организациям в определении, оценке и адаптации к их переменчивому экономическому, по­литическому, социальному и технологическому окружению. Вот что по это­му поводу сказал исполнительный директор одной из корпораций:

Я полагаю, что на сферу паблик рилейшенз и впредь будет оказывать воздействие динамика внимания со стороны средств массовой информации и групп особых интересов, а также ус­корение развития глобальных телекоммуникационных технологий. Профессия специалиста в области паблик рилейшенз требует умения прогнозировать социальные, политические и эко­номические проблемы, которые могут оказывать влияние на планы развития бизнеса, а не просто реагировать на эти проблемы, после того как они возникнут.¹⁹

Однако завершить обсуждение этого вопроса следует словами Ричарда А. Кларка (Richard A. Clarke), исполнительного директора компании Pacific Gas and Electric: "Единственный способ для руководителя организации определить, что же он на самом деле может получить от своих специалистов по связям с общественностью, — это сесть с вместе ними за стол, когда наступает момент разрабатывать политику, стратегию и программы этой организации".²⁰

 

Внутреннее подразделение

 

Внутреннее подразделение является самым распространенным вариантом решения проблемы, связанной с обслуживанием потребности организации в обеспечении эффективных связей с общественностью. Соответствующее под­разделение, создаваемое внутри организации, может состоять лишь из одно­го специалиста (например, в небольшой больнице), а может включать до 500 специалистов (как в компании AT&T). В Министерстве обороны объем рабо­ты, связанной с паблик рилейшенз, наверное, даже еще больше, чем в AT&T, но фактическое количество соответствующих специалистов в этом ве­домстве, определить не так-то просто. Отдел паблик рилейшенз может быть сосредоточен в штаб- квартире организации или разбросан по нескольким местам. Величина этого отдела, его роль и место в структуре организации зависит от особенностей конкретной организации.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: