 |
Компания на пороге кризиса: что делать?
|
|
|
|
•Убедитесь, что кризис действительно наступил.
•Не «загружайте» свою команду дополнительной информацией, не имеющей прямого отношения к развитию вашей фирмы.
•Приложите максимум усилий для локализации последствий кризиса: помните, ожидание беды страшнее, чем само происшествие. Вам нечего терять, зато достичь можно многого.
•Решение проблемы – в поиске конструктивной альтернативы.
Таким образом, компания «Джонсон и Джонсон» пошла по пути открытого расследования случившегося совместно с общественностью. Это способствовало восстановлению имиджа фирмы. Сокрытие информации и уклонение от ответов на поставленные вопросы приводит только к непоправимым последствиям*.
* StevensArt. How to Handle Bad News. Industry Wsek. 1985. October 14. P.64.
Нужно отметить, что подобные непредвиденные ситуации происходят, как правило, в пользующихся повышенным вниманием со стороны общественности областях: на авиа- и железнодорожном транспорте, в нефтегазовой и горнодобывающей областях. Любая компания, потратившая годы и даже десятилетия на создание положительного имиджа и доброго отношения к себе со стороны общественности, может в одночасье потерять свою репутацию, если окажется не готова к ситуации, называемой «кризис в общении» (crisis communication).
Российский опыт борьбы с коммуникационным кризисом показал, что пресс-служба МТС (компания «Мобильные телесистемы») со значительным опозданием пыталась комментировать причины сбоя в сети их сотовой связи в Москве, длившегося пять часов. Различные версии причин сбоя, выдвигаемые сотрудниками МТС, также не способствовали разрешению возникшего коммуникационного кризиса. По подсчетам «Ъ», во время поломки компания потеряла порядка $700 тыс., а стихийно возникавшие слухи и кривотолки значительно ухудшили имидж МТС: клиенты называли произошедшее и отношение к ним «редкостным хамством», «некачественной услугой». Получилось, что компания «снизила цены, набрала клиентов, а мощности не хватает».
|
|
|
Источник: Коммерсант, 2000. 5 августа. С. 1, 3.
Любая организация обязана иметь команду, созданную с целью управления кризисной ситуацией. В нее обычно входят управляющий, PR-менеджер, специалист по технике безопасности, управляющий по персоналу (зав. отделом кадров). Возглавляет команду исполнительный директор. Командой прорабатываются два сценария действий на случай внештатной ситуации: худший и самый худший. Так, худший вариант может включать борьбу с огнем, отравлением пищей (если речь идет о гостинице, ресторане), самый худший сценарий предусматривает действия команды на случай землетрясения, наводнения и т.д. План действий предусматривает тренинга персонала, формы общения со СМИ и варианты контроля над ситуацией. Кризис, как правило, является «плохой» новостью, которая является предметом охоты журналистов. Поэтому контроль над информацией – главная задача PR-команды. Следующая задача – исправление всевозможных неточностей и искажений, просочившихся в СМИ, отсутствие комментария со стороны организации – тоже информация. В США семь из десяти граждан скорее посчитают компанию виновной в содеянном.
В любом случае кризис – провал организации, за которым следует немедленный отзыв некачественного продукта, прекращение сделки и т.д. в целях сохранения репутации компании. В противном случае нападки со стороны активистов и шантажистов только усилятся. Некоторые кризисные ситуации все же не требуют чрезмерной спешки. Так, организация Фронт освобождения животных (ALF), ошибочно считавшая, что MARS занимается экспериментами над животными, заявила об отравленной шоколадной плитке. В это время в Великобритании в продаже находилось около 10 млн батончиков. Корпорация не стала изымать их из продажи, но пометила специальным знаком. В короткий период были проверены все шоколадные батончики, чтобы доказать, что слух распространялся с единственной целью – сделать Фронт известной в стране организацией. Благодаря умело поставленной работе PR-службы доверие было восстановлено, не считая небольшого падения объема продаж. В целом рекомендуется решить внезапно возникшую проблему с клиентом, не доводя ситуацию до широкой огласки, протестов общественности и налаживания освещения ее прессой.
|
|
|
КРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЖИЗНЕННО ВАЖНО, ТАК КАК
•устраняет тревожное чувство;
•способствует предчувствию событий;
•позволяет корректировать план.
ПОМНИТЕ
•игнорирование – стратегическая ошибка;
•умолчание– повод для слухов;
•провал – имеется виновный в происшедшем.
Фирменный стиль компании, узнаваемость во всем – еще одна забота PR-службы. Элементы фирменного стиля должны присутствовать на сувенирной рекламе, в «одежде» офиса, в продвигаемой на рынке продукции. История PR знает несколько случаев коренного изменения фирменного стиля корпораций: British Airways, Japan Airlines, BP. Голландские авиалинии KLM сменили курсив в своем названии на обычный шрифт, который больше не вызывал у пассажиров неприятных ощущений.
В середине 80-х компания Shell, не выдержав конкуренции, пошла на внесение изменений в свой фирменный стиль. После продолжительной разъяснительной работы с менеджерами по всему миру был введен новый узнаваемый знак.
В конце 80-х годов обратили на себя внимание исследования, проводимые с целью выявления «миссии организации», в основе которых лежали отношения между управленческим персоналом и служащими. Ashridge Strategic Management Centre опубликовал в 1990 г. статью в журнале The Economist под названием «Do You Need Mission Statement?». Суть публикации заключалась в том, что компания должна четко представлять свои цели, базовые ценности своей деятельности: «Только ясное представление о целях стратегического развития компании может прояснить многие частные вопросы, служить единым фундаментом для всех сотрудников фирмы, помогая «заблудшим» вернуться в лоно своей организации». В то же время во избежание перегибов и циничного отношения к провозглашенным ценностям рекомендовалось не ставить нереальные цели и не возводить неприемлемые стандарты поведения, чуждые персоналу.
|
|
|
Уважаемая фирма сможет мобилизовать свой капитал в области общественных отношений и управлять рыночными ожиданиями намного успешнее, чем компания, которая неизвестна. Так и поступила корпорация Dow Chemical – компания, которая сделала концепцию PR-капитала краеугольным камнем своей корпоративной культуры и схемы принятия решений. Целью компании было сосредоточить усилия на создании стоимости торговой марки Dow, определения критериев, на которых должен основываться такой актив, как стоимость торговой марки. В результате было получено то, что компания назвала «Пять мощных концепций Dow». Они и на самом деле являются критериями для любой выдвигаемой компанией инициативы. Перед тем как начать выполнение программы, решения или производство продукта, сотрудники и предприятия Dow обязаны сопоставить его с этими пятью принципами. Вот эти принципы:
|
|
|
