 |
Тема 18. Управление стратегическими изменениями
|
|
|
|
Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.
Существует два типа организационного поведения: приростной и предпринимательский. Управление организацией, нацеленной на долгосрочное устойчивое развитие, включает два взаимодополняющих вида деятельности:
- стратегический, связанный с будущим развитием потенциала организации;
- оперативный, реализующий существующий потенциал в прибыльность и рост объемов реализации товаров (услуг) организации.
Стратегическое управление требует предпринимательского типа организационного поведения, а оперативное управление использует приростной тип поведения менеджмента. Для достижения успеха в современных условиях организация должна использовать одновременно оба типа поведения.
При помощи таблицы 18.1 определите организационные характеристики типа поведения, присущего Вашей организации.
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Таблица 18.1
Сравнение характеристик организации
| Поведение Характеристики организации | Приростное | Предпринимательское |
| Цели Пути достижения целей Ограничения Система поощрений и взысканий Информация Проблема Стиль руководства Организационная структура Решение управленческих проблем а. Признание необходимости действий б. Поиск альтернатив в. Оценка альтернатив г. Отношение к риску | Оптимизация прибыльности Экстраполяция прошлых подходов 1. По окружающей среде организации 1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность 1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей Повторяющаяся, знакомая 1. Популярность 2. Умение установить единство подходов 1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии на масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо 1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем 1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статус-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива Принимается первая удовлетворяющая потребности 1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту | Оптимизация потенциала прибыльности Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления 1. Способность изменить окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения 1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы 1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей Неповторяющаяся, новая 1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений 1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны 1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем 1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статус-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы Выбирается лучшая из набора альтернатив 1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов |
|
|
|
Принимая во внимание необходимость одновременного использования органичной комбинации обоих методов управления (стратегического и оперативного), составьте оптимальный профиль поведения для Вашей организации, включающий характеристики обоих типов поведения (приростного и предпринимательского).
|
|
|
Потенциал для достижения целей организации, поставленных в стратегическом плане, со стороны «входа» состоит из финансовых, сырьевых, трудовых ресурсов и информации; со стороны «выхода» из произведенной продукции и услуг, оцененных с точки зрения потенциальной прибыльности и из набора правил социального поведения, позволяющих реализовывать стратегию устойчивого развития.
В дополнение к потенциалу для внедрения стратегии устойчивого развития необходимо наличие управленческой способности замечать и учитывать внешние изменения и формировать необходимые ответные действия. Также необходимы материальные и финансовые возможности организации к разработке и внедрению инноваций. Эти возможности определяются архитектоникой организации.
В современной организации руководитель, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности и стратегическую позицию, нацеленную на долгосрочное устойчивое развитие в изменяющихся условиях, а управляющий текущими операциями способствует превращению потенциала в реальную прибыль. И стратегическое и оперативное управление требует создания и поддержания определенной организационной архитектоники, свойственной как целям стратегического, так и задачам оперативного управления. В условиях высокой степени изменчивости внешней и внутренней среды, организации необходимо одновременно использовать и оба типа управленческого поведения и сложную систему архитектоники, которая соответствует обоим типам управления.
Используя таблицу 18.2, сформируйте необходимую для внедрения стратегии устойчивого развития систему архитектоники Вашей организации. Для создания комбинированного типа архитектоники следует учитывать стратегические и оперативные возможности Вашей организации.
Таблица 18.2
Сопоставление архитектоники организаций
| Оперативная | Стратегическая | |
| Культура Управляющий Система управления Информация Структура Власть | · Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство · Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать · Долгосрочное планирование · Контроль сложившейся деятельности · Тенденции спроса и прибыльности · Функциональная/дивизиональная · Стабильная · Децентрализована · Сосредоточена в производстве и маркетинге | · Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей · Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер · Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление · Стратегическое управление · Стратегический контроль · Новые проблемы и возможности · По проектам/матричная · Динамичная · Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании |
|
|
|
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Используя шкалу зависимости трехкомпонентных групп (таблица 18.3), оцените стратегическую позицию Вашей организации и составьте действующий профиль ее потенциала. Определите уровень будущих изменений внешнего окружения, оптимальную стратегическую активность и желательный уровень агрессивности стратегии организации.
Таблица 18.3
Уровни нестабильности – агрессивности стратегии – открытости организации
|
|
|
| Уровень нестабильности среды фирмы | Повторяющийся | Расширяющийся | Меняющийся | Непостоянный | Неожиданный |
| повторяющийся | медленный, нарастающий, предсказуемый | быстрый, нарастающий, предсказуемый | непостоянный, предсказуемый | непостоянный, частично предсказуемый | |
| Агрессивность стратегии фирмы | Стабильная | Реактивная | Предвидящая | Исследующая | Творческая |
| стабильная, основанная на прошлой деятельности | реактивная, основанная на экспертных знаниях | предвосхищающая, основанная на экстраполяции | основанная на новых ясных альтернативах | новая, основанная на творческом подходе | |
| Степень открытости фирмы | Привычная | Производство | Маркетинг | Стратегическая | Гибкая |
| отвергает перемены | адаптируется к переменам | ищет привычных перемен, асинергизм | ищет относительных перемен, глобальный масштаб | ищет радикальных перемен, творчество | |
  эффективность
внутри производства
 закрытая система
|   эффективность
во внешней среде
 широко открытая
|
На рисунке 18.1 составьте действующий и оптимальный профиль потенциала, оцените разрыв между желательными и существующими возможностями и предложите необходимые изменения для устранения стратегического разрыва между возможностями Вашей организации и возможностями, необходимыми для оптимизации ее стратегической позиции.
| Традиционный | Производство | Маркетинг | Стратегический | Гибкий | |
| Управляющие | |||||
| Климат | |||||
| Компетенция | |||||
| Способности | |||||
| Обобщающий набор |
Рис. 18.1 Суммарный набор компонентов, характеризующих потенциал организации
(профиль возможностей)
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
|
|
|
