Антикризисный управляющий. Понятие и специфика деятельности

Антикризисный управляющий – человек, обладающий знаниями и опытом в области кризис-менеджмента, привлекаемый для управления организацией, находящейся в кризисном состоянии в целях восстановления ее платежеспособности, ликвидации кризисных проявлений либо последствий кризиса; им также считается управленец, назначаемый в организацию арбитражным судом после возбуждения в отношении нее дела о банкротстве. Второй тип антикризисного управляющего в соответствии с нормами Закона о банкротстве называется арбитражным управляющим.

Подготовка к работе и собственно работа в кризисных условиях предполагает: 1) определение видов, объема и источников информации, необходимой для проведения антикризисных мероприятий; 2) применение методик распознавания кризисных ситуаций. В таких методиках используются критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или динамика изменений которых свидетельствуют о значительных финансовых затруднениях и о высокой степени вероятности банкротства; 3) определение необходимых ресурсов для реализации планов выхода из кризиса и методов управления в условиях кризисной ситуации. Специфика применения этих ресурсов и методов напрямую зависит от сферы деятельности организации, которую охватил кризис (система управления, персонал, маркетинг, финансы, технология). Так как кризисные явления, независимо от того, чем они вызваны всегда негативно влияют на работников организации существенное значение в этих условиях приобретает опыт антикризисного управляющего и его команды в разрешении конфликтов и управлении недисциплинированным персоналом; 4) определение направлений и методов работы в условиях ликвидации последствий кризиса (в послекризисной ситуации). Управляющему необходим опыт управления персоналом, разделенным на группировки со своими неформальными лидерами, которые поддерживают устойчивый интерес и установки членов своей группировки. Борьба ведется за влияние на управление организацией, за доступ к ее материальным ресурсам и за распоряжение материальными ресурсами и контроль за распоряжением ими.

Изначально антикризисный управляющий действует в условиях недостатка или отсутствия у организации собственных ресурсов. Он располагает относительно небольшим промежутком времени, в течение которого еще имеются возможности эффективно реализовать антикризисные мероприятия, сохранив организацию как бизнес-единицу.

Ограниченность во времени вывода из кризиса предопределяет и особенности стиля управления в этот период. Для организаций, находящихся в кризисе, на первом (краткосрочном) этапе реализации антикризисных мероприятий, как правило, применяется авторитарный стиль управления. Основой для принятия решения является воля начальства. Решения принимаются единолично и спускаются в виде приказа по ступенькам иерархии к исполнителям. Антикризисный управляющий добивается беспрекословного выполнения своих решений, использует силу для преодоления сопротивления. Этим он демонстрирует деморализованному коллективу или коллективу охваченному раздорами и конфликтами появление в организации настоящего, реального лидера. Такое поведение управляющего называется принудительным методом проведения организационных изменений. После первой нормализации ситуации, которая наступает по прошествии одного-трех месяцев, когда уже определены союзники, нейтралы и противники изменений, осуществляется плавный переход к авторитарно- демократической форме управления. Эта форма представляет собой сочетание реального участия персонала в управленческой деятельности, его влияния на процесс принятия решений с исключением из демократического процесса сфер деятельности организации, в которых решения принимаются управляющим единолично. Во многом это зависит от конкретных обстоятельств, однако традиционно единоличные решения принимаются по финансовым вопросам, при определении поставщиков, найме менеджеров и ключевых специалистов и часто при определении ценовой политики организации. В этот период может эффективно применяться метод управления, который носит название «метод аккордеона». Он предусматривает систематическое в течение всего периода антикризисного управления расширение и сужение (по ситуации) демократических форм управления и делегирование руководителем своих полномочий на нижестоящие уровни управления и немедленный возврат этих полномочий при возникновении такой необходимости.

Для условий кризиса категорически не подходит метод адаптивных изменений. Он заключается в том, что процессом стратегических изменений руководит не высшее начальство, а сторонники изменений, не имеющие административной власти, но у которых сформировались сильная мотивация к внедрению нововведений и соответствующий образ мышления. Конфликты, связанные с проводимыми реформами в этих условиях разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. В связи с этим изменения происходят постепенно, в течение длительного времени, которого в условиях кризиса у организации просто нет. Задача антикризисного управляющего выявить среди сторонников стратегических изменений кандидатов на ключевые посты в организации с учетом их умения выполнять функции руководства в условиях кризиса.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисной организации на реализацию антикризисных мероприятий может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности антикризисного управляющего:[20]

1) фаза агитации (создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом организации);

2) фаза профессионального роста (создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисной организации; формулирование новой миссии и видение будущего организации; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников; освоение работниками предпринимательской культуры);

3) фаза интеграции (создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисной организации новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисной организации).