 |
6.Стратегии по уровням иерархии управления
|
|
|
|
6. Стратегии по уровням иерархии управления
С точки зрения иерархии управления различают корпоративный, деловой, функциональный и операционный (линейный) уровни управления.
Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Корпоративная стратегия включает:
-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа (инструмента, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращение или увеличение инвестиций в неэффективные и эффективные проекты соответственно);
-решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (т. е. переход количества в новое качество);
-изменение структуры корпорации;
-решения о слиянии, приобретении, либо вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
-единую стратегическую ориентацию подразделения.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет осуществляться рекламирование и т. д. Поэтому часто эта стратегия называется стратегией конкуренции.
|
|
|
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий и относятся к плану управления их текущей деятельностью. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела/службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и должны тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.
Операционные (линейные) стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а так же, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании и т. д.
Все перечисленные типы стратегий являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях:
- На корпоративном уровне за стратегию отвечают управляющие высшего ранга; решения принимаются советом директоров корпорации,
- Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий.
- Решение по функциональным стратегиям принимают руководители среднего звена.
- Решения по операционным стратегиям принимают руководители на местах, именуемые менеджерами низшего звена управления.
7 Базовые стратегии по М. Портеру
Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках.
|
|
|
Лидерство по издержкам- Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше). Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Дифференциация- заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс).
Фокусирование Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
|
|
|
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль.
При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
|
|
|
