 |
24 Методы оценки портфеля предприятия
|
|
|
|
24 Методы оценки портфеля предприятия
Этапы портфельного анализа
1. Определение стратегических бизнес-единиц компании.
2. Выбор матричного метода анализа (см. выше).
3. Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
- состояние и тенденции развития отрасли;
- конкурентоспособность стратегических единиц бизнеса;
- доля бизнес-единиц на их рынке;
- стадии жизненного цикла продукта и отрасли;
- объем реализации компании и их динамики и др
4. Построение выбранных матриц портфельного анализа.
5. Выработка типовых рекомендаций на основе использования матричного метода.
6. Выработка стратегий для бизнес-единиц на основе корректировки типовых стратегий
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:
7. Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
- Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
- Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
- Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
- Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
- Матрица Абеля - Анализ привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса
- Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке
25. Модель BCG.
Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Адаптированная матрица BCG строится по принципам: Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период); Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы Т:
|
|
|
-" Звезды" имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в " дойных коров". -
" Собаки" или " хромые утки" имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
- " дикие кошки" темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию " звезд". Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку " диких кошек", то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию " собак".
26Модель Mc Kinsey.
Матрица McKinsey или «привлекательность-конкурентоспособность», в некотором смысле, является модифицированной матрицей БКГ в первую очередь за счет расширения показателей, которые можно включить в анализ. Условно все характеристики делятся на 2 направления, подлежащих анализу:
Показатели отражающие внешние факторы влияния и выражающие привлекательность рынка: - емкость рынка; - показатель роста рынка; - цикличность (сезонность); - структура конкуренции; - барьеры, которые необходимо преодолеть для вступления в данный сектор; - рентабельность отрасли; - используемая технология; - уровень инфляции; - законодательство; - доступность персонала; - социальные проблемы, проблемы охраны окружающей среды, политические и юридические проблемы.
|
|
|
Внутренние факторы, отражающие положение фирмы в данном секторе экономики или степень конкурентоспособности продукта: - относительная доля участия на рынке; - наличие собственных торговых точек; - развитость службы маркетинга; - уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; - состояние производства; - организация распределения; - финансовые ресурсы; - имидж фирмы; - широта гаммы продуктов; - качество и безопасность; - компетентность руководства.
Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобно матрице БКГ, но с некоторыми отличиями:
- существует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;
- не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире;
- белее гибкая, так как индикаторы выбираются, исходя из конкретной ситуации;
Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц:
1. Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.
2. При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.
3. Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.
4. Как и в случае матрицы БКГ. итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.
Сама матрица:
|
|
|
