 |
21 Стадии структурного развития предприятия
|
|
|
|
21 Стадии структурного развития предприятия
Стадии:
1. простая ст-ра
2. функциональная ст-ра
3. филиальная ст-ра
4. сетевая ст-ра
Простая ст-ра представ собой предпринимательскую ст-ру созданную для пред-ия какой-либо идеи, товара, услуги и позволяет предпринимателю:
- непосредственно управлять деят-тью каждого служащего
-самому принимать все важные решения и находиться в курсе всех происходящих во внутр и внеш среде изменений.
Ст-ра зар-тся:
- формализацией в организационном построении
- планир-ие носит краткосрочный и реактивный хар-р.
Сильная сторона такого пред-ия – гибкость и динамичность.
Недостатки: полная ответственность предпринимателя, как за выбор стр-гии, так и за решение оперативных задач. Следовательно, по мере роста пред-тия развивается так называемый кризис пр-ва.
Функциональная ст-гия:
В этой ст-ре пред-тель меняется или дополняется группой имеющих функциональную специализацию. Это требует существен изменений в стиле высшего руководства. Достоинства: явл степень свободы в предпринимаемых решениях, однако при переходе пред-ия на новые виды пр-ции из новых отраслей может развиться кризис автономии.
Филиальная ст-ра:
1. виды товаров и услуг – продуктовая
2. группы покупателей – ориентированная на покупателей
3. географич регион – региональная
Продуктовая организационная ст-ра:
Ст-ра фокусирует свое внимание на управлении различ. видами бизнеса (продуктовая –это различ товары, реализуемые в нескольких отраслях) различ категориями потребителей (потребительская – это осн сегменты с котор работает пред-ие) либо управление различ в географич аспекте регионами ( региональная- это регионы или страны, где реализуется пр-ция). Это свидетельствует о росте и развитии пред-ия за счет диверсификации. Такой подход требует: сочетание функционал ст-ры с центральным штабом и децентрализованными подразделениями. Причем каждое децентрализ подразделение СБЕ явл функционально организационной компанией во 2-ой стадии развития. СБЕ – самостоятельно производственное коммерческое подразделение, котор объединяет все виды по производству и реализации какого-либо вида пр-ции и позволяющее рук-лям развивать навыки работы на конкретном рынке.
|
|
|
Сетевая ст-ра:
- называют «оболоченные» или «опустошенные» фирмы в котор часть бизнес-ф-ий прежде всего пр-во передаются на контрактной основе сторонним подрядчикам. Такая фирма представ собой управляющую организацию, котор понимает небольшое число менеджеров координирующих работу компании и независим орг-ий.
22Понятие стратегической единицы бизнеса. Понятие портфеля предприятия.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:
- географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
|
|
|
- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д. );
- поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садоводы, автолюбители, туристы и т. д. ).
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
23Портфельный анализ: понятие, цели и основные этапы.
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).
|
|
|
Основные принципы формирования оптимального портфеля:
- диверсифицированность портфеля по рискам;
- диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
- диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле. Матричные методы портфельного анализа
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
|
|
|
