 |
11 Стратегии по функциональным направлениям деятельности.
|
|
|
|
11 Стратегии по функциональным направлениям деятельности.
Стр ориентир на внутр среду компании:
-планирование
-контроля
-координация
-структурные подразделения
-мотивация
-информацион обеспечение
Эти стр-гии в большей степени связан с оперативными действиями пред-тия в соот-вии с изменениями во внеш среде.
Ст-ии, прояв во внеш среде деят-ти:
1. инвестиционные
2. ст-ия ресурсообеспечения
3. экологические стр-ии
4. технологические
5. политические
6. маркетинговые стр-ии.
12 Понятие и виды конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества – это те характеристики (свойства марки или самого товара), которые создают для фирмы определенное превосходство над основными конкурентами.
Выделяют 2 вида конкурентных преимуществ:
1. низшего порядка (те кот. легко копируются конкурентами на рынке);
2. высшего порядка (стратегические).
По мимо этого выделяют следующую классификацию конкурентных преимуществ:
1. По отношению к системе (орг - ии):
а) внеш. (стабил. пол. сист. страны, современ. инф. сеть страны)
б) внутр. (квалифицир. кадры орг-ции, принятые об-вом ценности орг-ции)
2. По сфере возникновения преимуществ:
а) природно-климат. (страна богата природ. рес-сами)
б) полит. (отлажен. пол. сист. в стране)
в) технологич. (выс. Ур-нь автомат-ции пр-ва и упр-ния)
г) культур. (ценности страны и орг-ции, нацеленные на развитие личности)
д) эк. (наличие стратегии обеспеч-я эк. безопас-ти, приоритет в стратегиях буд. интересов)
3. Содержание факторов преимущ-ва:
а) качество Т, У(известн. торг. марка, > выс. производит-ть Т)
б) цена Т, У(выс. ур-нь унификации, конкур-ции произв-лей, след-но, снижение цены)
в) затраты у потребителя на использование Т(меньше потребление рес-сов на экспл-цию Т)
|
|
|
г) качество сервиса Т(наличие станций гарант. и послепродаж. обслуж-ния)
4. Метод или ср-во получе преимущ-ва:
а) по наследству (торг. марка)
б) обучение (изобретения)
в) внедрение новшеств или инноваций (созд-е нов. Т, исп-ние нов. способов распр-ния рекламы)
г) перемещение(перемещ. орг-ции в район с хорош. климатом и дешев. раб. силой)
5. Место реализации преимущ-ва:
а) рабочее место(автомат-ция раб. места, научн. орг-ция труда)
б) орг-ция или фирма (сист. автоматич. проектир-ния)
в) регион(экологич-ть региона)
г) отрасль(вертикал. и горизонтал. интеграция в отрасли)
д) страна (действие гос. пол-ки в отношен-ии повыш-ия конкурент-ти страны)
е) мир. сообщество(выс. ур-нь унификации и стандарт-ции различ. сфер деят-ти/ ISO)
6. Время (продолжит-ть реализ-ции преимущ-ва):
а) стратег. конкурент. преимущ-ва (развитие НИОКР, ориентир-ие на эксп. пол-ку страны)
б) тактич. конкурент. преимущ-ва (эффект-ая мотивация труда, эф-ые реклам. кампании)
7. Вид получ-го эффекта от реализ-ции преимущ-ва:
а) научно-технич. (освоение нов. инф. технологий)
б) эколог. (повыш-ие экологич-ти Т)
в) соц. (улучшение условий труда)
г) эк. (повыш-ие объема продаж, прибыли, рентаб-ти, выход Т на междунар. рынок).
13. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества – это те характеристики(свойства марки или самого товара), которые создают для фирмы определенное превосходство над основными конкурентами.
Портер выделил 5 направлений формирования конкурентных преимуществ:
1)новые технологии;
2)новые или изменившиеся запросы покупателей;
3)появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;
4)изменение стоимости или наличие компонентов в производстве (рабочая сила, сырье, материалы, энергия, транспорт, связь, коммуникации);
|
|
|
5)изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарт, охрана среды, таможенные и налоговые системы, торговые ограничения;
14. Цепочки ценностей Mc Kinsey и Портера.
Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.
Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей»:
Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка ценностей фирмы → Цепочка ценностей каналов сбыта → Цепочка ценностей покупателей.
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей. Прежде всего выделяются 5 основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности:
1) материально-техническое обеспечение;
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг;
5) обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) управленческую структуру;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему — систему ценностей. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если не рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности — в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. Все виды деятельности, участвующие в создании продукта, взаимосвязаны, поэтому методы и качество какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажном обслуживании.
|
|
|
Каждый из видов деятельности, с одной стороны, может способствовать снижению затрат, а с другой стороны, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
15. Стратегия Лидерства на основе низких издержек
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
|
|
|
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
16. Стр Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
|
|
|
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
17. Стр концентрации ( Фокусирование)
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
|
|
|
