 |
29 Модель HOFER/SCHENDEL.. 30 Метод SPACE
|
|
|
|
29 Модель HOFER/SCHENDEL.
Основное внимание модель Hofer/Schendel, как говорится в статье, сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Так, в широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Описывая модель Хофера–Шенделя, автор статьи отмечает, что эта модель предлагает три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
1. 1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного " идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на " молодые" и " зрелые" рынки.
|
|
|
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т. к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Матрица модели имеет размерность 553. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Одна обобщенная стратегия может накрывать область из нескольких ячеек матрицы.
30 Метод SPACE
Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation — оценка стратегического положения и действий) представляет собой комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основании двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия; внешнего положения предприятия.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия;
1) финансовая сила предприятия;
2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;
3) привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие;
4) стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие.
При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.
|
|
|
Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10. )
Таблица 6 - Вычисление окончательной " стоимости" оценки для каждой группы критериев
Для каждого фактора в пределах заранее установленной шкалы приписывается оценка, которая после умножения на вес дает окончательную значимость (ценность) оценки для данного конкретного критерия. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев. Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 7).
Рисунок 7 - Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE
Каждый из исходных критериев представляется с помощью точек на соответствующей полуоси,
где n — сумма окончательных оценок для критерия " привлекательность сектора";
к — сумма окончательных оценок для критерия " конкурентоспособность предприятия";
с — сумма окончательных оценок для критерия " стабильность отрасли";
ф — сумма окончательных оценок для критерия " финансовая сила предприятия".
После суммирования результатов, полученных на оси x и на оси у, мы в зависимости от значений отдельные окончательных оценок получаем точку с координатами Р(х, у) в одном из квадрантов принятой прямоугольной системы координат. Соединив эту точку с началом координат, получаем вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии.
|
|
|
