Европейская награда за качество, учрежденная Европейским фондом менеджмента качества (ЕФМК)

Модель ЕФМК

В 1988 г., после успешного применения Приза Деминга и Премии Болдриджа 14 ведущих европейских компаний при поддержке Европейской комиссии создали Европейский фонд менеджмента качества со штаб-квартирой в Брюсселе. К 1999 г. членами этой организации стали свыше 600 коммерческих и некоммерческих компа­ний стран Европы. Основная задача фонда - улучшить деловую деятельность компа­ний путем самооценки. Данную модель, представленную на рис. 12.2, часто называ­ют моделью «За деловое совершенство», «За отличие в бизнесе» (Business Excellence Model - BEM).

Модель ЕФМК основана на признании того, что:

Удовлетворение потребителя, удовлетворение работников и влияние на об­щество достигается через нацеленную на лидирующее положение политику и стратегию, менеджмент персонала, ресурсы и производственную деятель­ность, направленные целиком и полностью на достижение совершенства в ко­нечном бизнес-результате (EFQM, 1977).

Данная модель состоит из 9 элементов, каждый из которых содержит ряд критери­ев. Составляющие модель элементы подразделяются на 5 «как»-факторов (т.е. эле­ментов, определяющих то, как организация функционирует в бизнесе) и 4 «что»-фактора, которые определяют результаты (что будет достигнуто, если компания следует данной модели).

Модель самооценки может быть использована различными компаниями-произ­водителями; компаниями, работающими в сфере услуг; общественными организа­циями, а также компаниями малого и среднего бизнеса. ЕФМК разработал специаль­ные справочники, которые периодически публикуются.

Модель ЕФМК предлагает структурный подход к улучшению бизнеса, основан­ный на фактах и подтвержденных свидетельствах. Тщательная оценка каждого крите­рия, показанного на рис. 4.4.2, позволяет организации подсчитать общую сумму бал­лов из возможных 1000. Этот результат затем используется как бенчмаркинг при со­поставлении с другими компаниями. Однако для многих компаний важен не столько результат сам по себе, сколько процесс самооценки. Самооценка позволяет организа­ции использовать положения всеобщего контроля качества и интегрировать многие отдельные шаги по достижению отличного качества в единую систему.

Рис. 4.4.2. Модель «За отличие в бизнесе» (ВЕМ)

Ценным в данном случае является возможность диагностировать те участки, где необходимо улучшение, - так называемые области улучшения (areas of improvement). В дальнейшем компанией составляется широкомасштабный план улучшения, в кото­ром выделяются приоритетные направления для достижения наилучшего результата. Улучшения можно отслеживать, чтобы видеть прогресс. Внутренний и внешний бенчмаркинг, который проводится постоянно, позволяет поставить реальные цели, связанные с процессом улучшения. Более детально бенчмаркинг будет рассмотрен далее в этой главе.

Чтобы понять, как TQM влияет на практическую деятельность компании и ее ре­зультаты, рассмотрим модель «За отличие в бизнесе» (ВЕМ) более подробно.

«Как»-факторы

Первые 5 критериев данной модели отражают то, как организация создается для производства товаров или услуг.

Руководство. Как повеление и действия руководителей компании способствуют введению культуры TQM, поддерживают и обеспечивают ее. Данный критерий отражает готовность всех менеджеров компании TQM. Именно | менеджеры должны быть лидерами и демонстрировать ясное понимание ценностей, основанных на принципах TQM. Они должны определить приоритеты и сами участвовать в деятельности, связанной с улучшением, обеспечивать поставку необходимых ресурсов. Менеджеры должны иметь связи как с потребителями, так и с поставщиками и обеспечивать сотрудничество, направленное на взаимное улучшение. Менеджеры должны отмечать чьи-либо личные и коллективные успехи как внутри организации, так и вовне среди потребителей и поставщиков. Руководство должно обеспечить этику TQM и определить общее направление и сочетаемость бизнес-целей и задач.

Политика и стратегия. Как организация формирует стратегию, пересматривает и превращает ее в план и конкретные действия. Политика и стратегия любой компании должны базироваться на понятной и реле­вантной информации (именно это является целью стратегического анализа). Как правило, важным является понимание того, чего хочет потребитель, или максималь­ное использование сильных сторон поставщиков. Если политика компании нацелена на ее эффективное функционирование, нельзя не принять в расчет работников компа­нии. Необходимо учитывать также внешние факторы, такие, как социальные, эконо­мические, технологические и юридические, а также бизнес-окружение. Для обеспе­чения конкурентоспособности организация должна контролировать свою деятель­ность и использовать механизм бенчмаркинга.

Очень важным является то, как практически организация разрабатывает свою по­литику и стратегию. Политика и стратегия должны демонстрировать постоянство. Они выражают определенный баланс краткосрочных и долгосрочных бизнес-перспектив, при этом должна обеспечиваться высокая конкурентоспособность. Необ­ходимо предоставлять своевременную и полную информацию о целях компании на всех уровнях. И наконец, стратегия должна постоянно пересматриваться и изменять­ся в соответствии с требованиями времени.

Управление людьми. Как организация использует потенциал

своих работников.

Организации необходимо показать, как план, связанный с человеческими ресурса­ми, соотносится с политикой и стратегией и что возможности служащих используют­ся надлежащим образом и даже развиваются. Организация должна всячески поощ­рять личное и коллективное участие работников в деятельности, связанной с улучше­нием. Такие работники должны быть соответствующе награждены. Модель «За отли­чие в бизнесе» (ВЕМ) стимулирует эффективную вертикальную и горизонтальную коммуникацию среди персонала. И наконец, учитывается, как организация заботится о своих работниках в социальном плане (имеются в виду вопросы здравоохранения, безопасности труда и социального обеспечения).

Ресурсы. Как организация управляет ресурсами с точки зрения

их эффективности и производительности.

Этот критерий касается всех ресурсов (кроме человеческих, о них было сказано выше), которые компания использует в своей деятельности. Сюда относятся фи­нансовые, информационные ресурсы, поставщики и материалы, здания, произ­водственные мощности и оборудование, технологии и интеллектуальная собст­венность.

Согласно модели ВЕМ хороший менеджмент - это тот, который приводит к пози­тивным тенденциям в соответствующих финансовых инструментах (потоки налич­ности, прибыльность, активы, акционерная стоимость и т.д.). Организация должна показать, что она эффективно использует информационные ресурсы для поддержа­ния стратегии качества. Постоянно должны развиваться взаимоотношения с постав­щиками в целях улучшения внешних связей. Менеджмент запасов должен стремиться к оптимизации количества запасов, сокращению или переработке отходов (если есть такая возможность); таким образом сохраняются глобальные невосстанавливаемые ресурсы. Компания должна также показать грамотное использование и аккуратное содержание всех материальных фондов (здания, производственные помещения и обо­рудование). Компания должна продемонстрировать, как она находит, разрабатывает новые технологии, а затем использует их для достижения преимуществ в конкурент­ной борьбе.

Производственные операции. Как компания определяет свой производственный процесс, руководит им, пересматривает и улучшает его. В прошлом организации структурно формировались в соответствии с бизнес-функциями, каждый менеджер отвечал за эффективность своего отдела (см. 4.2). Тенденция последнего времени - рассматривать организацию более комплексно, как единую целостную систему, при этом целью является эффективность всей организа­ции с учетом, однако, важности взаимоотношений внутренних поставщиков-пот­ребителей. Этот критерий требует, чтобы компания продемонстрировала, что она чет­ко определяет ключевые операции, и показала, как они связаны с успехом компании. Каждую ключевую операцию необходимо периодически проверять и подгонять под соответствующие стандарты, например, с помощью различных формализованных систем (например, ISO 9000). Для постоянного повышения конкурентоспособности требуется непрерывный контроль за производственными операциями и результатами. Компании, демонстрирующие самое высокое качество, «разговаривают» со своими потребителями и поставщиками и практически приглашают их участвовать в плани­ровании своей будущей деятельности. Использование бенчмаркинга «лучшая прак­тика» (Best Practice Benchmarking) помогает выявить инновации и новые технологии и ведет к улучшению (см. далее в этом разделе).

«Что»-факторы

Приведенные ниже 4 критерия, предлагаемые данной моделью, посвящены иссле­дованию того, чего организация фактически достигает. Чтобы набрать больше очков, компания должна продемонстрировать сильные позитивные тенденции за последние 5 лет в достижении бизнес-результатов и прибыльности. Должно быть также показа­но, насколько потребители, поставщики, работники и другие лица удовлетворены ре­зультатами деятельности компании.

Удовлетворение потребностей потребителей. Чего достигает компания с точки зрения удовлетворения потребностей внешних потребителей. Этот критерий имеет наибольшую значимость по сравнению с данной моделью (20% от общей суммы очков), что свидетельствует о том, что удовлетворение потре­бителя - очень важный фактор. При оценке деятельности компании учитывается, как она удовлетворяет потребителя с точки зрения выпускаемой ею продукции. Ор­ганизация должна предоставить информацию о целях, результатах и тенденциях и показать их преимущества по сравнению с такими же факторами у конкурентов.

Удовлетворение потребностей работников. Чего достигает организация с точки зрения удовлетворения потребностей своих служащих. Как и удовлетворение потребностей внешнего потребителя, климат в коллективе -очень важная составляющая ВЕМ. Ожидания персонала можно узнать путем различ­ных исследований, оценок и т.д. Профессиональная подготовка и образование долж­ны привести к росту по служебной лестнице в соответствии с ценностями и стратеги­ей компании, В данном случае необходимо развитие культуры «обучающейся органи­зации». Многие компании считают весьма полезным использование программы «Ин­весторы для работников» (Investors in People - IiP).

Влияние на общество. Чего достигает организация в области удовлетворения нужд и ожиданий местного, национального и международного сообществ. Этот критерий отражает то, как организация удовлетворяет нужды общества в це­лом, (например, путем использования равных возможностей, влияния на местные и национальную экономики, установления взаимоотношений с властями). Важны также степень участия компании в данном сообществе в виде поддержки образования и профессиональной подготовки или даже в виде предоставления спортивных и раз­влекательных сооружений. Забота об окружающей среде и предотвращение ее загряз­нения - тоже важные сферы, где компания может продемонстрировать свою граждан­скую позицию (см. 4.5).

Бизнес-результаты. Чего достигает компания с точки зрения запланированных бизнес-целей и удовлетворения нужд и ожиданий каждого, кто имеет финансовый интерес или долю вкомпании.

Пожалуй, наиболее очевидной сферой деятельности компании, где она может про­демонстрировать положительные результаты, является финансовая. Здесь особенно важными являются факторы, о которыхмы говорили в 2.3, - это доходность про­даж и доходность капитала. Другие финансовые факторы также могут быть важны в зависимости от обстоятельств.

Начисление очков по данной модели

Теоретически общая сумма очковс учетом всех критериев может достигать 1000, хотя обычно компании-победители (компании мирового класса) набирают около 700 очков. При начислении очков по ВЕМ учитывается ряд моментов.

Каждый «как»-фактор исследуется:

• с точки зрения подхода - основан ли он на взвешенных превентивных системах, регулярно пересматриваемых иобновляемых. Большое количество очков сви­детельствует о подходах, используемых организациями типа «ролевая модель»;

• с точки зрения степени использования данных подходов в бизнесе. Большое количество очков свидетельствует о полной интеграции во все сферы бизнеса.

Каждый «что»-фактор исследуется:

• с точки зрения результатов - насколько результаты близки к превосходным.
Большое количество очков свидетельствует о сильных позитивных тенденциях
и стабильно высоких результатах в течение не менее 5 лет;

• с точки зрения охвата - оценка того, насколько достигнутые результаты про­
никли во все сферы деятельности организации.

Бенчмаркинг

Что такое бенчмаркинг?

Одной из главных характеристик всех описанных выше шкал оценок является бенч­маркинг (определение бенчмаркинга см. в начале данной главы). Чтобы оставаться на лидирующих позициях, лучшие компании в большинстве отраслей постоянно ана­лизируют свою деятельность на предмет конкурентоспособности с другими успеш­ными компаниями. В докладе, опубликованном Конфедерацией британской промыш ленности (Confederation of British Industry - CBI), содержался анализ сильных сторон британских компаний. В заключение этого доклада говорится: «Наиболее мощным процессом, который любая компания может использовать и который дает быстрое, значительное и долговременное улучшение производительности, является процесс заимствования опыта лучших» (CBI, 1997).

Главным фактором успешного бенчмаркинга компании является анализ ею ре­зультатов своей деятельности и затем сравнение этих результатов в различных сферах деятельности других компаний-конкурентов. Если, например, в одной компании, принадлежащей той же отрасли, более низкий уровень потерь или более высокое ка­чество, чем в других, необходимо проанализировать, за счет чего это достигнуто. Используя бенчмаркинг, можно выделить опыт лучших и передать его другим ком­паниям.

Успешный бенчмаркииг базируется на том, что компании, работающие в одной отрасли, в определенной степени хотят сотрудничать и даже делиться информацией о своей производственной деятельности и ее результатах.

Виды бенчмаркинга

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Вначале это был достаточно простой процесс, затем он стал значительно сложнее. Менеджеры-консультанты разработали и опубликовали много различных подходов и методик. Для организаций, которые только собираются внедрять бенчмаркинг, опубликованная ин­формация является лишним подтверждением того, что существует много видов бен­чмаркинга. Как они появились? Какая форма бенчмаркинга лучшая?

Мы рассмотрим три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диагностиче­ский, операционный (см. рис. 4.4.3).

Рис. 4.4.3. Виды бенчмаркинга

 

На рис. 4.4.3 продемонстрировано, как увеличиваются ресурсы, усилия и затраты по мере продвижения от метрического бенчмаркинга к операционному. Внизу нахо­дится метрический бенчмаркинг, который может дать информацию о результатах дея­тельности сходных компаний и, возможно, очертить главных конкурентов, но малове­роятно, что он может предложить какие-либо идеи, связанные с улучшением деятель­ности компании. В лучшем случае он определит, отсутствие какого фактора влияет на результаты деятельности компании.

Далее находится диагностический бенчмаркинг, который требует немного больше усилий, однако определяет сильные и слабые стороны деятельности компаний. Если диагностический бенчмаркинг выполнен правильно, то можно определить те опера­ции, которые необходимо улучшить.

Операционный бенчмаркинг требует значительных ресурсов, усилий и времени, но организация, успешно применившая данный вид бенчмаркинга, будет вознаграж­дена, получив большие преимущества от внедрения опыта лучших компаний.

Метрический бенчмаркинг

Многие организации как в производственном секторе, так и в сфере услуг прибе­гают к данному виду бенчмаркинга как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими организациями. Для этого приводятся метрики (таб­лицы) или цифровые данные, которые являются показателями деятельности компа­нии. Опубликовано много видов табличных данных, с помощью которых можно про­водить сравнения. Это, например, таблицы лиг, опубликованные государственными агентствами или общественными организациями, а также таблицы, публикуемые га­зетой Financial Times. В производственном секторе примерами могут быть публика­ции «О победителях в производственной сфере», издаваемые Министерством торгов­ли и промышленности (DTI, 1995), или справочник Университета Кренфилда «Management Today». Табличный бенчмаркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с использованием ключевых индикаторов результативности - таких, как производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затра­ченные на единицу продукции, уровень потерь и переделываемой продукции, обо­рачиваемость складских помещений и т.д. Однако эти индикаторы должны быть сопоставимы на каждом участке. Серьезным недостатком данного вида бенчмар­кинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах дея­тельности двух компаний, однако никак не объясняет, как можно добиться лучших результатов.

Диагностический бенчмаркинг

В опубликованном в 1994 г. докладе, подготовленном консультантами IBM и Лон­донской бизнес-школой (Hanson, 1994) под названием «Made in Europe» («Сделано в Европе»), был предложен подход, с помощью которого можно измерять и сравни­вать компании в мировом масштабе. Инструмент, предложенный в этом докладе и на­званный PROBE (Promoting Business Excellence), стал в дальнейшем называться диаг­ностическим бенчмаркингом.

Основой этого метода стало сравнение сотен производственных компании в Европе. Тщательному анализу были подвергнуты производственная деятельность компа­ний и их результаты. Анализ показал, что хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты. За этим методом последова­ли другие, некоторые из них были разработаны для конкретных промышленных сек­торов.

Так, исследователи Newcastle Business School при университете в Нортумбрии раз­работали один из таких инструментов, называемый PILOT («Пилот»). Суть его в сле­дующем. Разным организациям (как в производственном секторе, так и в сфере ус­луг) рассылают анкеты, разработанные при использовании PROBE-инструмента и включающие 50 вопросов, касающихся производственного процесса и его результа­тов. Затем ответы на эти анкеты анализируются.

В свою очередь, после заполнения анкеты участвующие в опросе организации по­лучали обратную информацию, которая позволяла им сравнивать свои показатели с показателями других компаний данной отрасли. Оба анализа (PROBE-метод и PILOT-метод) еще раз подтвердили, что хорошо организованный производствен­ный процесс в значительной степени определяет результаты.

Операционный бенчмаркинг

Широко применяемая форма бенчмаркинга - операционный бенчмаркинг, ис­пользование которого дает наиболее ощутимые выгоды. При этом виде бенчмаркин­га внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.

При проведении операционного бенчмаркинга важным является понимание того, что многие организации независимо от того, в каком промышленном секторе они функционируют, выполняют сходные функции, состоящие из похожих бизнес-опера­ций. Поэтому основное преимущество операционного бенчмаркинга состоит в том, что организации не нужно ограничивать себя только анализом компаний-конкурен­тов. Ведь большинство организаций, занимающихся бизнесом, выписывают счета-фактуры, собирают долги, нанимают служащих и т.п.; и эти показатели можно про­анализировать независимо от отрасли.

Бенчмаркинг можно расширить, включив партнеров из других областей, и это по­зволит наметить новые пути улучшения в целях повышения производительности в данном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг можно разделить на 4 этапа.

1. Понимание природы и сложности производственного процесса, который должен подвергнуться бенчмаркингу. Это требует тщательного определения каж­дой операции и оценки количественных параметров процесса.

2. Определение потенциальных партнеров, которые готовы осуществить бенчмаркинг. Однако это не простая задача, так как некоторые корпоративные куль­туры не склонны открываться внешним организациям.

3. Сбор данных и расчеты. Важно, чтобы операции сравнивались на основе принципа «подобное с подобным».

4. Внедрение изменений и перенос опыта лучших организаций на данную операцию. Это не всегда просто осуществить, так как культурные, демографические или технологические барьеры могут этому помешать.

Заключение

Борьба за качество прошла путь от простого инспектирования до культуры ориентации на потребителя, постоянного улучшения и превентивных систем. Всеобщий контроль качества — это целостный подход к производственному процессу, результатом которого является удовлетворение потребителей, ра­ботников и широкой общественности благодаря сильному руководству, ус­пешной стратегии, наличию мотивированных работников и эффективности производственных операций.В настоящее время в борьбе за статус компании мирового класса используют­ся награды за качество и различные шкалы самооценок за TQM. Бенчмаркинг, использующий модель переноса практики лучших компаний, -это мощное средство, позволяющее определить изменения, выделить из них главные и внедрить в производственный процесс те, которые ведут к улучшению.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: