Использование факторов глобализации как инструмента анализа

Как уже было сказано, перечень факторов глобализации, предложенный Ипом, яв­ляется весьма полезным инструментом анализа степени глобализации отрасли или рынка. Он дает возможность понять, какие конкретно секторы отрасли или рынка гло­бальны, а какие локальны. Каждый из этих факторов может быть использован при анализе конкретных отрасли или рынка, и результаты анализа позволят менеджерам сформировать стратегию глобализации их компании. Таким образом, можно опреде­лить, какая часть этой стратегии ориентирована на глобализацию, а какая должна быть адаптирована к местным условиям.

Существует несколько моделей, которые объясняют формирование глобальной стратегии. Данная глава рассматривает модели, предложенные Портером (Porter, 1986, 1990) и Ипом (Yip, 1992). Портер останавливается на возможности адаптации родовой стратегии к глобальным условиям и на важности конфигурации и координа­ции различных видов деятельности в ценностной цепочке для достижения глобаль­ных конкурентных преимуществ. Ип развивает идею «тотальной глобальной страте­гии», основанной на анализе факторов, стимулирующих глобализацию.

Хотя в данной главе мы рассматриваем только эти точки зрения, заинтересован­ный читатель может обратиться к следующим работам: Bartlett and Ghoshal, 1987,1989; Prahalad and Hammel, 1986.

Глобальные родовые стратегии Портера

В главе 8 мы узнали (Porter, 1980), что конкурентное преимущество базируется на отборе и применении компанией одной из трех родовых стратегий: дифференцирова­ния лидерства по издержкам фокусирования, в которых пять факторов конкурентно­сти модифицируются таким образом, чтобы получить большую прибыль по сравне­нию со средними показателями в отрасли. Позднее Портер (Porter, 1986) расширил идею родовых стратегий до проблемы глобализации бизнеса. Согласно его модели компания, действующая на международных рынках, имеет пять стратегических аль­тернатив (рис. 4.5.3). Эти стратегические модели определяются в соответствии с их положением по отношению к двум пересекающимся прямым. Одна из них (горизон­тальная ось) характеризует степень того, насколько отрасль глобализована, другая - ширину сегментов, обслуживаемых конкурентами в данной отрасли (что означает, проще говоря, количество различных потребительских групп, обслуживаемых отрас­лью).

Рассмотрим пять стратегических моделей.

1. Глобальное лидерство по издержкам. Компания стремится быть наименее за­тратным производителем товара на глобальном рынке. Глобализация предос­тавляет возможность для высоких торговых объемов, экономию от масштаба и экономию на разнообразии.

2. Глобальное дифференцирование. Компания стремится дифференцировать това­ры и услуги в глобальном масштабе, часто на основе глобального бренда.

3. Глобальная сегментация - это глобализованный вариант стратегии фокусиро­вания, когда единый рыночный сегмент является целью на глобальном уровне с использованием либо лидерства по издержкам, либо дифференцирования.

4. Защищенные рынки. Компания выбирает те национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в благоприятных условиях или защищен правительст­вом данной страны.

5. Учет национальных особенностей. Компания адаптирует свою деятельность для удовлетворения конкретных нужд локальных рынков (т. е. это неглобальная стратегия). Подходит исключительно для компаний, работающих на внутреннем рынке.

Недостатки данной модели аналогичны тем, которые были описаны в 3.3 при обсуждении родовой стратегии. Как и в случае достаточно условного понимания ро­довой стратегии, компаниимогут использовать разные варианты в своих междуна­родных стратегиях. Компания Nissan, например, концентрируется не только на кон­троле за издержками, но и на дифференцировании своей продукции за счет ее надеж­ности.

Рис. 4.5.3. Схема глобальной стратегии Портера (Источник: Porter, 1986)

Глобальная стратегия Портера - конфигурация и координация внутренней деятельности

Глобальная ценностная цепочка Портера (Porter, 1986, 1990) - один из самых важ­ных вкладов этого ученого в понимание глобальной стратегии. По утверждению Пор­тера, глобальное конкурентное преимущество зависит от конфигурации и координа­ции деятельности компании в глобальном масштабе. Другими словами, конкурент­ные преимущества основываются на всей деятельности компании в глобальном мас­штабе и на эффективной координации этой деятельности. Глобальное конкурентное преимущество, по Портеру (Porter 1986, 1990), зависит от принятия решений по сле­дующим моментам:

1) конфигурация (размещение) видов деятельности, связанных с цепочкой ценно­сти. Менеджеры должны решить, в каких странах они будут осуществлять ка­ждую операцию в ценностной цепочке своей компании. Организация этой дея­тельности может быть широкой (охватывающей много стран) и узкой (охваты­вающей несколько стран или только одну);

2) координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой. Менеджеры должны определить наиболее эффективный способ координирования деятельно­сти в ценностной цепочке, которая осуществляется в разных странах мира.

Рис. 4.5.4. Конфигурация и координация международной стратегии (Источник: Porter, 1986)

Конфигурация и координация международной стратегии могут быть представле­ны альтернативами, которые показаны на рис. 4.5.4. При выборе конфигурации своего бизнеса организация может раздробить виды деятельности по всему миру или сосре­доточить ключевые операции в местах, представляющих определенные преимущест­ва. Многие компании концентрируют производство своей продукции в странах, где затраты низкие, а уровень квалификации высокий. Так, производство одежды сосре­доточивают, как правило, на Дальнем Востоке, где стоимость рабочей силы невелика, а стандарты производства одежды весьма высоки.

Компания решает, координировать ли производство по всему миру централизован­но или локально в каждой стране. Последний подход лишает компанию такого пре­имущества, как экономия от масштаба. Согласно Портеру, глобальная стратегия в чистом виде - это такая модель, при которой компания концентрирует ключевую деятельность в местах, дающих наибольшие конкурентные преимущества, но коор­динирует всю деятельность в глобальном масштабе. В перспективе, как считает Пор­тер, большинство компаний должны перейти к глобальной стратегии в чистом виде, поскольку она наиболее целесообразна.