 |
Примеры современных систем мотивации труда. Психологические рекомендации по управлению мотивацией
|
|
|
|
Под влиянием научно-технического прогресса японская система организации труда, основанная на «трех китах» - пожизненный найм, зарплата по старшинству, и пофирменные профсоюзы - уступает место новой модели управления трудом. С начала 90-х годов японские компании поставили систему оплаты труда в зависимость от показателей эффективности работника (система годовой оплаты труда - нэнпо-сэй). Компании используют систему нэнпо-сэй в основном не среди низкоквалифицированных работников или работников среднего звена, а для поощрения менеджеров и главных менеджеров, а также специалистов в технической области. Основная причина введения системы нэнпо-сэй - потребность в создании системы индивидуальной оценки показателей эффективности труда отдельного работника.
В Японии компании предоставляют работникам, особенно менеджерам высшего и среднего звена, акционерного опциона, или права купить акции компании по льготной цене (работники сами заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли). В годы высоких темпов экономического роста выработалась практика повышать уровень месячной зарплаты, что стимулирует производительность труда, и устраняло трения в отношениях труда и капитала.
В западной системе мотивации и стимулирования труда следует отметить такие универсальные методы управления персоналом, как:
значительная дифференциация в заработной плате, отражающая различия результатов труда;
использование разнообразных форм индивидуального и группового поощрения;
программы, предоставляющие работникам социальное льгота и услуги (медицинское обслуживание, пенсионное страхование, уход за детьми, улучшение транспортных условий и т.д.);
|
|
|
система оплаты труда характеризуется повышением роли повременных выплат, расширением функций тарифных систем, совершенствованием форм индивидуальных и коллективных выплат в зависимости от качества и количество работы;
наделение сотрудников правами собственности;
карьерное продвижение, обучение персонала и т.д.
Сравнительные признаки «американского» и «японского» типов управления представлены в табл.9 (см. приложение 1).
Говоря об отличительных особенностях японского и западного менеджмента, а также возможностях его частичного применения в России, следует заметить, что основные их элементы так или иначе уже используются российскими компаниями. В настоящее время предпринимаются попытки определить особенности отечественной системы мотивации и стимулирования труда персонала, соответствующей современному периоду и менталитету российского труженика.
Стокгольмская школа экономики провела исследование, чтобы выявить тенденций управления персоналом, характерных для российского ранка.
Были проанкетированы руководители и сотрудники 101 российских компаний. Исследование показало, что «для воздействия на способности сотрудников, их мотивацию и улучшение результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей. Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации».
Автор статьи говорит о шести наиболее важных способах управления мотивацией персонала к труду и предлагает их применять в комплексе на практике. Рассмотрим их:
) высокая зарплата - привлекает большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной при выборе кандидата;
|
|
|
) наделение сотрудников правами собственности - нейтрализуется конфликт труда и капитала, работники заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли;
) разделение информации - «люди должны стать источником конкурентного преимущества, они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется»;
) карьерное продвижение сотрудников внутри компании - крепко связывает работника и работодателя, способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, «сотрудники хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процесс, которым управляют», важный стимул для хорошего исполнения работы, формирует у сотрудников ощущение справедливости и объективности;
) обучение сотрудников и развитие их навыков - автор уверен, что любое обучение даст положительные результаты только тогда, когда у работника появится возможность полученные знания и навыки применить, т.е. необходимо измененять структуру работы подчиненных;
) оценка результатов деятельности и способностей - «при аттестации сотрудники стараются продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не влечет за собой конкретных результатов немедленно».
В учебной литературе приводится достаточное количество схем стимулирования труда. В табл.10 (см. приложение 1) приведена схема, объединяющая некоторые из них. [45,с. 491-493], [46,с.128-129], [24,с. 240-243]
Психологические рекомендации управления мотивацией
Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации (стимулов), менеджер должен учитывать определенные правила управления ею, определяющие особенности восприятия воздействия со стороны работника. Психологические правила базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленных управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации.
Наиболее важные из этих правил рассмотрены у И.В. Мишуровой.
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе: «формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность».
|
|
|
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые: ожидаемое поощрение не имеет мотивационную силу, т.к. человек не реагирует на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения воспринимается как несправедливость.
Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект: человеку должно быть известно, за что конкретно его поощрили.
Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение: «свои достижения люди оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Небольшая разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок» (теория справедливости Адамса).
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование, активизация внутреннего побуждения к деятельности.
Чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с современными содержательными теориями, которые классифицируют потребности и показывают их взаимосвязь. Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации дают менеджерам возможность эффективно воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе.
При управлении процессом мотивации и стимулирования сотрудников, менеджеру необходимо учитывать факторы, которые его усложняют и делают неясным - это неочевидность, изменчивость и индивидуальность мотивов деятельности человека.
При разработке модели мотивации и стимулирования труда сотрудников подразделения необходимо учитывать реальную ситуацию, сложившуюся на предприятии, индивидуальные характеристики работников, а также требования сотрудников и организации друг к другу.
Ошибка современных руководителей в абсолютизации значения материального стимулирования. Существует также множество нематериальных форм мотивации работников, применение которых без изменения фонда заработной платы может приводить к повышению результативности труда.
|
|
|
