 |
Анализ состояния существующей системы мотивации персонала ООО «Апрель - Компани»
|
|
|
|
Целью анализа действующей системы мотивации персонала фирмы, является создание представления об ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Отправной точкой анализа системы мотивации персонала является ответ на следующий вопрос:
Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?
В целом техника анализа строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы.
Предлагаемый анализ действующей системы мотивации персонала дан на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани».
Предприятие ООО «Апрель - Компани» было создано в 1993 г. в г. Ярославле. Юридический статус ООО «Апрель - Компани» - общество с ограниченной ответственностью. Основное направление деятельности - производство и реализация трикотажных и швейных изделий на территории России (более 1500 постоянных клиентов). Численность персонала фирмы составляет 150 человек. Фабрика компании находится в г. Рославле Смоленской области. Численность персонала фабрики составляет 500 человек.
Анализ существующей системы мотивации персонала
Данный анализ дает ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.
В результате анализа появляется возможность конкретно определить:
какие из элементов системы мотивации существуют, а какие нет;
какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;
|
|
|
существуют ли между элементами связи или нет;
насколько полно реализуются существующие связи.
Все формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель - Компани» можно представить в табличной форме (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель-Компани»
| Вид стимулирования | Форма стимулирования | Содержание |
| 1 | 2 | 3 |
| Материальное (денежное) | Заработная плата | Оплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск. |
| Участие в прибылях | Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж). | |
| Социальное | Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. |
| Организация питания | Организация питание на предприятии (буфет). | |
| Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру | Предоставление сотрудника фирмы и членам их семей покупать товар, который реализует фирма, по оптовой цене. Участие работника фирмы в производстве (участие в фотосъемке в фирменный каталог, введение в производство модели, предложенной сотрудником) поощряется выделением ему суммы, в пределах которой он имеет право самостоятельного выбора товара. | |
| Программы обучения персонала | Организацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска. | |
| Программы медицинского обслуживания | Организация на предприятии мед. услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппа | |
| Программы, связанные с воспитанием детей | Выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации. | |
| Программы получения кредитов | Льготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д. | |
| Функциональное | Улучшение условий труда | Выделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездами |
| Моральное / Социально-психологическое | Выражение общественного признания | Вручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, купонов на бесплатное приобретение товаров фирмы); размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы. |
| Внимание администрации к личности каждого | Проведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля. | |
| Нематериальное | Стимулирование свободным временем | Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда. |
Из табл. 2.1 видно, что в рассматриваемой организации ООО «Апрель-Компани» основной формой стимулирования считается заработная плата.
|
|
|
В качестве объекта дальнейшего анализа данной формы стимулирования выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Структура рабочего подразделения следующая:
Абрамова И.В. руководитель подразделения.
Иванова Е.С. региональный менеджер.
Квасова А.А. региональный менеджер.
Салехова О.В. региональный менеджер.
Сидорова Н.В. менеджер торгового зала.
Окунева С.А. продавец-консультант.
Тараканова Л.В. продавец-консультант.
Аненкова Л.Д. работник склада.
Пономарева Н.М. бухгалтер.
Хохлов Д.Л. торговый представитель.
Оплата труда сотрудника подразделения включает основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.
|
|
|
Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре подразделения: руководитель подразделения - администратор магазина - менеджер продаж - торговый представитель - сотрудники магазина (продавцы-консультанты, работник склада). Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Премия за конечный результат (выполнение 60 и более % месячного плана), выплачивается из прибыли предприятия (участие в прибылях). Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд, распределяющийся в зависимости от стажа работников, должностного приоритета и количества отработанного времени.
Анализ внутренней среды фирмы «Апрель - Компани»
Жизненная стадия организации
Определение, в каком организационном состоянии пребывает предприятие, необходимо для выработки адекватной мотивационной политики.
Фирма ООО «Апрель - Компани» находится в состоянии близком к кризисному, и в настоящее время претерпевает внутриорганизационные реформы. Для выхода из данного состояния, руководство сконцентрировало свое внимание на повышении культуры производства, привлечении квалифицированных кадров и усилении дисциплины сотрудников.
Определим предпосылки к изменению деятельности организации. Они таковы:
Высокая текучесть кадров.
Высокая межличностная и межфункциональная конфликтность.
Низкий уровень исполнительской дисциплины.
Некачественный труд (брак).
Халатное отношение к труду.
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.
Проблемы сотрудничества рабочих групп.
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Неудовлетворенность работой сотрудников.
Низкий профессиональный уровень персонала.
Безынициативность сотрудников.
Низкий моральный дух в коллективе.
Недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала.
|
|
|
Неналаженность системы стимулирования труда.
Таким образом, проблемы организации связаны с низкой мотивацией персонала к работе. Игнорирование этих предпосылок управляющим звеном никогда не будут способствовать выработке адекватной кадровой и мотивационной политике.
Организационная культура
Особая важность анализа организационной культуры для формирования мотивационной политики состоит в том, что она определяет отношения между людьми в организации, ценности и нормы, привычки и традиции, специфичные для данной организации.
Для определения фактической организационной культуры на фирме «Апрель» и для всестороннего изучения проблем организации, исследование осуществлялось в несколько этапов. Были опрошены сотрудники фирмы из различных подразделений на предмет выявления норм и ценностей организации, роли формальных и неформальных правил взаимоотношения. Из опроса стало очевидно, что:
на предприятии сложились традиционные, неписаные нормы и правила взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
сформировались определенные стандарты отношения к фирме и качеству продукции;
утвердились негласные признаки, определяющие «хорошее» и «плохое» в трудовом поведении;
ни в одной службе (отдел кадров, юридический отдел и др.) нет документации, регламентирующей процессы управления персоналом, нормативные требования.
Для определения существующего и желаемого типа организационной культуры был проведен опрос руководителей и менеджеров основных подразделений. С этой целью использовалась схема, описывающая два полярных типа управления - «американский» и «японский».
По мере прояснения общей картины организационной культуры стало очевидно, что ее влияние на заинтересованность и результаты работы сотрудников очень велико. Для успешной работы фирмы необходима коррекция существующей корпоративной культуры, создание таких норм и ценностей, которые будут способствовать самоидентификации (связь личных планов и ожиданий) работников с предприятием.
В качестве объекта дальнейшего анализа внутренней среды фирмы ООО «Апрель - Компани» выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Руководство.
Задача руководителя организовать деловое общение в рабочей группе. Его эффективность и комфортность будут зависеть от практикуемых им стиля и техники руководства, средств воздействия на персонал.
Для определения фактического стиля руководства и выяснения отношения рабочей группы к нему, для всестороннего изучения проблем, связанных с руководством подразделения, исследование осуществлялось в несколько этапов.
|
|
|
Был использован опросник для определения индивидуальных характеристик, параметров эффективного руководства и определения стиля руководства.
Результаты анкетирования следующие:
При определении базовых личностных характеристик руководителя подразделения выяснилось, что он общителен, стремиться к новым впечатлениям, любит перемены, оптимистичен, энергичен, принципиален. При этом требует стимуляции от окружающей среды, вспыльчив, не всегда удовлетворен своей способностью разрешать жизненные проблемы и достигать желаемых результатов.
Неэффективность руководства сводится к таким показателям, как недоверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный», неумение эффективно использовать возможности каждого работника, невысокое качество планирования и организации коллективного времени. Менеджер не всегда знает потребностей персонала, не всегда уверен в себе, не обладает качествами лидера.
При этом можно отметить и положительные для управления характеристики руководителя подразделения: практикует совместное принятие решений, поощряет инициативных сотрудников, отмечает их хорошую работу, стремиться создать благоприятные для работы условия труда. Использует примитивные способы стимулирования подчиненных к работе (в основном поощрения - устная похвала, благодарность, денежное премирование). Преобладают характеристики «демократического» стиля руководства.
Проблемы неэффективного руководства подразделением связаны, в первую очередь, не с личностными характерисками менеджера (хотя это тоже имеет немаловажное значение), а с плохой организацией кадровой политики, не направленной, в данном случае, на воспитание профессионализма и инициативы, повышение квалификации управляющего звена.
Трудовой коллектив
Сотрудникам подразделения был предложен опросник (см. приложение 2), результаты которого выясняли проблемы взаимоотношений в коллективе и с руководителем, низкий уровень заинтересованности работников в своем труде. Результаты опроса следующие:
Члены рабочей группы в целом удовлетворены стилем руководства (постановка заданий и контроль за их выполнением, распределение ответственности, отношение к инициативе, характер отношения с подчиненными). Доверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный» присутствуют не в полном объеме, т.к. не все работники подразделения признают авторитет и компетентность руководителя, большинство не считают его лидером.
Уровень сплоченности группы выше среднего, это признают и сами сотрудники. Положительно отмечаются такие характеристики как наличие общей цели, групповая совместимость, наличие нравственных норм поведения внутри коллектива, отсутствие конфликтов.
Рабочая группа недостаточно мотивирована на достижение положительного результата. Большинство сотрудников не разделяют взгляды руководящего звена на дальнейшее развитие фирмы, не отождествляют себя с организацией. Многие не удовлетворены зарплатой (в смысле соответствия с трудозатратами), возможностями служебного продвижения, возможностями использования своего опыта и способностей. При этом у них нет желания проявлять самостоятельность и мало кто из них стремиться к ответственности за выполняемую работу.
Проанализировав важные характеристики рабочей группы, стала очевидна необходимость в разработке системы мотивации персонала. Серьезный подход к данной проблеме должен обязательно учитывать индивидуальные характеристики сотрудников подразделения, их квалификацию и ожидания от работы.
Степень удовлетворенности сотрудников трудом
Для определения удовлетворенности трудом и состояния мотивационной системы, отделом по работе с персоналом было проведено тестирование сотрудников фирмы (см. приложение 2). Респондентам было предложено оценить по 10-бальной шкале некоторые характеристики организации (психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и др.).
Обобщенные результаты представлены в графике (рис. 2.1)
| Оценка важности, в баллах | 4 | 2 | 3 | 7 | 7 | 5 | 6 | 9 | 1 | 8 | 10 | места | |
| 60 | |||||||||||||
| 50 | |||||||||||||
| 40 | |||||||||||||
| 30 | |||||||||||||
| 20 | |||||||||||||
| 10 | |||||||||||||
| 0 | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | Факторы | ||
Рис. 2.1 - Уровень удовлетворенности персонала состоянием мотивационной системы
По итогам опроса, прежде всего, отмечалась высокая значимость заработной платы. Было выявлено, что получение достойной заработной платы является определяющим фактором для большинства работников фирмы (97%). Подавляющее большинство опрошенных имеют доход от 4 до 7 тыс. руб. Несмотря на то, что работа в организации нравиться, 75% опрошенных ушли бы из данной фирмы по причине низкой зарплаты.
Однако не только фактор высокой зарплаты определяет удовлетворенность местом работы. Был зафиксирован явный приоритет ориентации на стабильность предприятия, наличие социальных гарантий (оплата отпусков, больничных, учебных отпусков).
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния. Однако желание служебного роста у сотрудников невелико. Связано это с тем, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.
Среди опрошенных, стремятся к повышению квалификации только 40%. Из них большинство заявляет, что руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
Общая картина показала, что работники готовы иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако необходима увязка интересов работодателя и работника. Руководству организации необходимо обратить серьезное внимание как на материальные, так и на нематериальные формы поощрения персонала для удовлетворения таких потребностей сотрудников как, хорошие условия труда, высокая зарплата, стремление к профессиональному и карьерному росту.
Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Апрель - Компани» нуждается в совершенствовании. А критерии удовлетворенности дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это повышение уровня инициативы работников, стремления к возможному профессиональному росту.
Также определились проблемные области в существующей системе мотивации персонала. Предлагается откорректировать существующую мотивационную систему, добавив такую форму нематериального стимулирования, как «трудовое или организационное стимулирование» (см. табл. 2.2):
Таблица 2.2 - Виды, формы и содержание трудового стимулирования
| Вид стимулирования | Форма стимулирования | Содержание |
| Нематериальное | Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности. |
Рекомендации (предложения) по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы приведены в табличной форме, где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации (см. табл. 2.3).
мотивация управление стимулирование персонал
Таблица 2.3 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Апрель-Компани»
| Рекомендации | Необходимые мероприятия | Возможные результаты |
| 1 | 2 | 3 |
| Введение новой (коррекции старой) системы материального стимулирования | - Составление должностных инструкций. - Постановка стратегических целей и задач организации. - Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. - Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. - Создание тарифной сетки. - Определение индивидуальной заработной платы | Использование потенциала сотрудника для решения стратегических целей фирмы в полном объеме. Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности труда. Снижение текучести кадров. |
| Введение программы непрерывного развития сотрудников. | ||
| Ввести программу наставничества и адаптации сотрудников. | - Подготовка пакета документов для социально-психологической адаптации (должностная инструкция, трудовой договор, корпоративный кодекс, описание роли фирмы и истории ее создания, правила внутреннего трудового распорядка, схема работы и взаимодействия отделов, расположение кабинетов и др.). - Разработка системы материального стимулирования наставников. - Положение о наставничестве (определение требований к профессиональному уровню наставника). - Программа адаптации (организационный блок, обучающий блок, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника). | Рост удовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Снижение уровня межличностных и межфункциональных конфликтов. Рост качества труда. Формирование чувства причастности сотрудников к делам фирмы. |
| Введение программы планирования профессионального роста сотрудников | - Формирование кадрового резерва (резерва должностей). - Определения перечня необходимых навыков. - Планирование формирования требуемых навыков. - Программа обучения (образовательный блок, процедура оценки, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника). | Снижение текучести. Рост производительности и качества работы. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников. |
| Введение программы обучения руководителей | Диагностика уровня управленческой компетенции руководителей. - Разработка тематического плана подготовки руководителей. - Программа обучения (образовательный блок, стажировка руководителей среднего звена, подготовка и защита аттестационных работ). | Повышение эффективности управленческой деятельности. |
Т.к. определяющим фактором для большинства работников фирмы «Апрель - Компани», является достойная заработная плата, необходимо введение оптимальных форм материального вознаграждения, которые сориентируют персонал на самостоятельную работу, желание брать на себя ответственность, стремление к повышению квалификации. Новая система материального стимулирования поможет руководству фирмы использовать потенциал сотрудников в полном объеме для решения стратегических целей предприятия, поможет снизить текучесть кадров. При этом она должна формировать у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывать четкую взаимосвязь между результатами их работы и вознаграждением.
Введение программы профессионального роста сотрудников поможет организации ООО «Апрель - Компани» получить специалистов нужной для нее квалификации, которые становятся кадровым резервом. Для сотрудников - это удовлетворение таких потребностей как повышение квалификации, личностная самореализация.
Процесс адаптации включает в себя: социально-психологическую адаптацию и профессиональную адаптацию. Программа адаптации новых сотрудников разрабатывается на базе корпоративных ценностей и стандартов. Она способствует формированию у новых сотрудников чувства причастности к делам компании, правильному пониманию задач и должностных обязанностей, своей роли в рабочей группе, помогает снизить межличностные и межфункциональные конфликты. Программа адаптации к меняющимся условиям внедряется компанией для постоянного отслеживания уровня удовлетворенности сотрудников, работающих на фирме продолжительное время. Цель этой программы - повысить уровень включенности сотрудников в жизнь организации, напомнить им об основных ценностях компании.
Для того, чтобы процесс адаптации проходил максимально эффективно, необходимы наставники - наиболее компетентные, квалифицированные, опытные сотрудники. Программа наставничества позволяет в короткие сроки преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных знаний в реальной работе на предприятии. У наставников формируются такие качества как: возможность личностной самореализации, ответственность, признание, что формирует чувство причастности к делам компании, способствует внутренней мотивации на развитие.
Внедрении программы обучения руководителей поможет организации «Апрель - Компани» повысить эффективность управленческой деятельности руководителей на предприятии. Также это выявит перспективных специалистов, готовых к выполнению функций менеджеров разного уровня управления. Для работников и руководителей подразделений откроются возможности профессионально-должностного роста, что будет способствовать повышению их инициативы, самостоятельности и ответственности.
Таким образом, внедрение программы непрерывного развития сотрудников (программы наставничества и адаптации, планирования профессионального роста, обучения руководителей) поможет организации ООО «Апрель - Компани» воспитать квалифицированных, «преданных» специалистов, которые в последствии будут определяя ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.
|
|
|
