Глава 1 Теоретические аспекты мотивации

Содержание

                                                                                                                           

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации……………………………………...7

1.1 Понятие мотивации труда……………………………………………………..7

1.2 Теории мотивации............................................................................................11

1.2.1 Содержательные теории………………………………………………........11

1.2.2  Процессуальные теории……………………………………………………18

1.3 Особенности развития мотивации персонала в настоящее время…………23

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ТК «Альфа»………………..29

2.1 Общие сведения об организации…………………………………………….29

2.1.1 История компании…………………………………………………………..29

2.1.2 Организационная культура…………………………………………………30

2.1.3 Организационная структура управления……………………………... ….33

2.2 Управление персоналом посредством комплексного стимулирования

     труда………………………………………………………………………………..34

2.2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами компании……….........34

2.2.2 Материальное стимулирование……………………………………….........37

2.2.3 Нематериальное стимулирование………………………………………….45

Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала компании………49

Глава 4 Пути повышения эффективности работы компании…………………..55

Глава 5 Правовое регулирование деятельности компании…………………….65

Заключение………………………………………………………………………..71

Список использованных источников………………………………………........75

Приложение А…………………………………………………………………….78

Приложение Б……………………………………………………………………..79

Приложение В……………………………………………………………………..80

Приложение Г……………………………………………………………………..81

 

 

Введение     

 

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рисковых деловых акций.

К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности – "архимедов рычаг" менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Но ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду.

Поэтому при работе с людьми важно хорошо знать теоретические и практические основы мотивации и стимулирования труда. Существует множество теорий, описывающих как содержание, так и процесс мотивации. Богатый опыт российских и зарубежных предпринимателей дает множество примеров эффективного побуждения работников к продуктивному труду.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения ре­зультата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели орга­низации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивацию. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.

    Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий путь и действенные методы организации и поощрения труда.

    Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.

    Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

    Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить, как возникает или чем вызываются те или иные мотивы, как, и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду.

Тема моего дипломного проекта «Мотивация труда работников как инструмент повышения эффективности деятельности организации». Данная тема актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие.

Объектом исследования является ТК «Альфа» - это постоянно развивающаяся розничная и оптовая торговая сеть. Основным видом деятельности компании является продажа бытовой техники. Параллельно с этим компания осваивает и другие направления бизнеса. Однако, несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ТК «Альфа», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования мотивационных средств компании.

Целью данного проекта является изучение теоретических основ мотивации и анализ влияния  системы мотивации применяемой в ТК «Альфа» на повышение эффективности деятельности организации.

Для достижения поставленной цели в проекте решались следующие задачи:

- изучение теоретических основ мотивации по существующим учебным пособиям;

- изучение организационной структуры и экономической характеристики организации;

- анализ системы мотивации персонала в компании «Альфа», на примере отдельно взятого магазина;

- выработка рекомендаций по улучшению мотивации работников.                                    

Методы, использованные для создания проекта:                                                  

- анализ документации, имеющейся в ТК «Альфа» (Положение по мотивации сотрудников, Руководство сотрудника, Руководство по технологии продаж, Положение по аттестации персонала);

- интервьюирование сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.         

Дипломная работа состоит из пяти разделов.

В первом разделе дано понятие мотивации, проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации, а также рассмотрены особенности развития мотивации персонала в настоящее время.

Во втором разделе дана экономическая характеристика ТК «Альфа»  и рассмотрены факторы мотивационного воздействия на персонал, используемые в данной организации, а также их воздействие на повышение эффективности деятельности организации в целом. Выявлены сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации в компании.

В третьем разделе, на основе проведенного исследования удовлетворенности  и неудовлетворенности трудом персонала организации, даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды.

В четвертом разделе освещена экономическая сторона проекта, обоснована экономическая эффективность внедряемых маркетинговых мероприятий и мероприятий по совершенствованию мотивации персонала.

В пятом разделе представлены правовые аспекты деятельности компании.

 

 

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации

Понятие мотивации труда

 

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потреб­ности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотива­ции. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели (рис.1).

Рисунок - 1 Простейшая модель мотивированного поведения [8, с.345]

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цельздесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциямимотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения [10, с.248].

Побуждение к действию осуществляется через мотивы.Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности.Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: ра­ботать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения,направленного на достиже­ние цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

- определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

- выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

- воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

- оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [31, с.137].

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столе­тий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мо­тивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать по­ощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появле­нию «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования со­временных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной куль­туре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена [22, с.17].

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они свя­заны, прежде всего, с развитием психологической науки. Итогом этого развития стало появление двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной, которые описаны ниже.

Теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории  

       

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. Из рассмат­риваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория Абрахама Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Дэвида Мак Клелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Фредерика Герцберга».             

 Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;  

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [17, с.37].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.2).

Рисунок 2 – Пирамида потребностей Маслоу [18, с.53]

 

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                            

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понима­ния. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой тео­рии в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского уни­верситета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «Теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в кото­рую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по груп­пам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста,включая потребность в самооценке и самореализации (рис.3).

Рисунок 3 - Иерархия потребностей по К. Алдерферу [20, с.96]

 

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последова­тельность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения -согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовле­творение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона мо­жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степе­ни заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.                                        

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.                                                                                                       

 Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста,или гигиениче­скими факторами, а вторую – мотиваторами [9, с.154].

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают

неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение (рис.4).

Рисунок 4 - Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

 

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности (рис.5).

 

 

Рисунок 5 - Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

 

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

- способ управления;

- политику компании;

- отношения с непосредственным руководителем;

- условия труда;

- заработную плату;

- отношения с сотрудниками;

- отношения с подчиненными;

- безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

- достижения;

- признание успеха;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- ответственность;

- продвижение по службе;

- профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато­ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

 

Процессуальные теории

 

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости С. Адамса и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений:

- взаимосвязи между затратами труда и результатами:оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

- взаимосвязи между результатом и вознаграждением:оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

- привлекательности (валентности) вознаграждения:полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида [21, с.259].

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обо­значить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда; через Р₂ - субъективную оценку вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р₃ - субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

                                          M=Р₁хР₂хР₃                                                                                           (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                 

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.

Важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентирован­ные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников это­го типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей, а процессуальные теорииконцентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

 Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержатель

123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: