 |
Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала
|
|
|
|
Компании
Совершенствование системы мотивации персонала компании обязательно должно быть комплексным. Улучшения должны касаться всех подсистем стимулирования – материальных и нематериальных. Именно это позволит превратить мотивацию в инструмент повышения эффективности деятельности организации.
В области улучшения материального стимулирования персонала очень интересен опыт западных специалистов. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:
- комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом;
- денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников;
|
|
|
- специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании;
- программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании;
|
|
|
- акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [5, с.112].
Система материального стимулирования ТК «Альфа» также нуждается в изменении с целью повышения производительности труда работников.
Основные принципы построения новой системы материального денежного стимулирования:
- новая система должна ориентировать на достижение командного результата, а также должна стимулировать на выполнение плана по товарообороту, при сохранении высокой наценки. В связи с этим можно внести следующие предложения. Во-первых, ввести проценты не только с личных продаж, но и параллельно с товарооборота. Это можно сделать при помощи специального коэффициента выполнения плана по товарообороту, который может быть как понижающим, так и повышающим размеры премий. Для достижения командного результата нужно ввести такой коэффициент, не только на общий товарооборот магазина, но и на товарооборот каждого отдела и каждого продавца-консультанта в отдельности. Например, если общий план по товарообороту магазина выполнен на 100%, но какой-либо из отделов выполнил свой план на 90%, а кто-нибудь из продавцов этого отдела выполнил свой личный план продаж на 80%, то их коэффициенты будут понижающими 0,9 и 0,8 соответственно и т.д.;
|
|
|
- система мотивации должна быть простой и понятной. Нужно отказаться от большого количества категорий товара, понизив их число с семи до трех-четырех. Это позволит продавцу быстро и наглядно представлять себе, сколько процентов он получит с продажи того или иного товара, что в свою очередь ускорит процесс продажи товаров и тем самым увеличит общее количество проданного товара. Также надо полностью избавиться от коэффициентов присвоенных категориям продавцов, заменив их различными по величине базовыми ставками окладов. Это позволит сохранить стремление продавцов повышать свой уровень знаний и свои категории, и вместе с тем уберет негативные эмоции от «срезания» премий;
- необходимо усилить и систематизировать материальное стимулирование неторгового персонала компании. Например, для заведующих отделами продаж можно ввести определенный процент с работы по безналичному расчету плюс проценты от перевыполнения плана продаж. Эти мероприятия будут способствовать увеличению товарооборота. Для структурного подразделения «склад» - преобразовать квартальную премию в ежемесячную, а также оплачивать работу по забраковке товара. Работа сотрудников кредитного отдела должна оплачиваться, начиная с первого договора, так как рубеж в 50 договоров не всегда реально достижим. Персонал компании, работающий по простой повременной системе оплаты труда должен дополнительно премироваться в случае перевыполнения магазином плана продаж.
В качестве повышения эффективности материального неденежного стимулирования можно предложить следующее меры.
Во-первых, расширить перечень предоставляемых льгот:
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга (бесплатные путевки, членство в различных клубах по интересам и т.д.);
- оплачивать обучение работников или их детей;
- предоставлять беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на покупку дома или машины;
- оплачивать в определенном объеме питание и проезд.
Во-вторых, сделать вышеперечисленные льготы доступными для всех регионов, а не только для Казани.
|
|
|
В сфере нематериального стимулирования одним из основных факторов, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, а также соблюдать права работников на труд и отдых согласно действующему законодательству. Эти простые мероприятия будут с лихвой окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
Рекомендации по улучшению условий труда в компании «Альфа» будут следующие:
- стимулирование персоналасвободным временем. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых;
- применение гибких рабочих графиков;
- организация разнообразных мероприятий для сотрудников и членов их семей для психологической разгрузки (выезды на природу, экстрим-игры, походы).
Все перечисленные выше мероприятия направлены на удовлетворение так называемых «первичных» потребностей, после удовлетворения, которых на первый план выходят потребности высших уровней. Их рекомендуется удовлетворять следующими методами:
- предлагайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;
- создавайте на рабочих местах дух единой команды;
- проводите с персоналом периодические совещания;
- не разрушайте возникшие неформальные группы, если они не противоречат целям организации;
- социальная активность персонала должна быть поддержана, и существовать и вне предприятия;
- не создавайте излишний контроль и больше доверяйте сотрудникам;
- предлагайте сотрудникам более содержательную работу;
- обеспечьте им положительную обратную связь (результаты увеличиваются и вознаграждение растет);
- высоко оценивайте и поощряйте достигнутые персоналом результаты;
- привлекайте персонал к формулировке целей и принятию решений;
- делегируйте персоналу дополнительные права и полномочия;
- продвигайте сотрудников по служебной лестнице;
- обеспечивайте обучение и переподготовку персонала, которые повышают уровень его компетентности;
- давайте персоналу сложную и важную работу, требующую от него полной отдачи;
|
|
|
- обеспечивайте сотрудникам возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их внутренний потенциал и внешние факторы;
- поощряйте и развивайте у персонала творческие способности и инициативу;
- создавайте условия для самомотивации персонала;
- создавайте на предприятии инновационный организационный климат;
- поддерживайте дух высокой культуры: меньше затрат, больше выпуск, экономия всех видов ресурсов, рационализация трудовых и технологических операций, системы стимулирования, контроля, управленческие процедуры [13, с.102].
В ТК «Альфа» стимулирование персонала через удовлетворение высших потребностей выполняется в полном объеме.
|
|
|
