 |
Материальное стимулирование
|
|
|
|
Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствовании системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
|
|
|
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Материальное стимулирование делится на два вида: денежное и неденежное. В качестве денежного стимулирования выступает оплата труда. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Организация оплаты труда в организации состоит из следующих последовательных действий:
- определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;
- определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;
- определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда;
- определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.
Существует два подхода к определению системы оплаты труда: тарифный и бестарифный.
Тарифная система – это совокупность нормативов, с помощью которых дифференцируется заработная плата рабочих и служащих в зависимости от условий труда, его сложности. Тарифная система оплаты труда включает: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, тарифные ставки. Ее применение в рыночных условиях ничем не ограничено и прослеживается по степени применения ее отдельных элементов.
На основании тарифно-квалификационных справочников рабочим присваиваются тарифные разряды в соответствии с их знаниями, умениями и навыками. В едином тарифно-квалификационном справочнике (ЕТКС) определены все виды работ по профессиям, по степени их сложности.
|
|
|
Роль справочника в организации предприятия и его функциональной структуры велика в условиях рыночных отношений, поскольку он является нормативным документом, обеспечивающим рациональное разделение труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство в определении должностных обязанностей служащих и предъявляемых к ним квалификационных требований.
Однако в условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно трудно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.
В качестве возможного варианта совершенствования организации труда часто применяют бестарифную систему оплаты труда, оправдавшую себя на многих предприятиях.
Бестарифный вариант организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставит квалификационный уровень работника, характеризуемый вполне определенным набором признаков, оговоренных между работником и работодателем. Предполагается, что этот квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Возникающие отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работник, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, должны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов.
При такой системе дело оценки трудового вклада становится функцией руководителей и самих работников.
В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной платы можно было бы охарактеризовать следующими основными признаками:
- предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
- относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;
|
|
|
- постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе.
Поскольку «бестарифные» модели оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только там, где трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты.
В компании «Альфа» используется комбинация этих подходов.
В области определения норм трудовых затрат в компании «Альфа» используются такие нормы как: норма выработки и норма времени. В качестве нормы выработки выступает индивидуальный план продаж у продавцов. Норма времени рассчитывается на основе нормативов времени (таблица 1).
Таблица 1 - Нормативный баланс рабочего времени среднесписочного работника (продавца)
| Показатели | Единица измерения | Июнь | Июль | Август |
| Календарный фонд времени | день | 30 | 31 | 31 |
| Праздничные дни | 0 | 0 | 0 | |
| Выходные дни | 8 | 9 | 9 | |
| Номинальный фонд времени | день | 22 | 22 | 22 |
| Неявки на работу | день | 0 | 0 | 0 |
| В т.ч. невыходы по болезни | день | 0 | 0 | 0 |
| Явочный фонд времени | день | 22 | 22 | 22 |
| Номинальная продолжительность рабочего дня | час | 10 | 10 | 10 |
| Потери рабочего времени в день за счет простоев | час | 0 | 0 | 0 |
| Реальная продолжительность рабочего дня | час | 10 | 10 | 10 |
| Реальный фонд рабочего времени | час | 220 | 220 | 220 |
Выполнение или невыполнение данных нормативов влияет на размер зарплаты работников.
Для начисления заработной платы в компании применяются: простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда.
Простая повременная форма оплаты труда применяется к следующим категориям работников: кассиры, повара, грузчики, уборщицы, продавцы-стажеры, специалисты по работе с клиентами.
Все остальные сотрудники компании работают по повременно-премиальной системе. Это означает, что их фонд оплаты труда состоит из оклада и премии. Оклады устанавливаются по тарифной сетке для каждого города отдельно. Ориентиром для определения размеров окладов служит средняя заработная плата таких же категорий работников в этих городах. Все тарифы оплаты труда оговорены в трудовых договорах работников и установлены индивидуально, в зависимости от условий найма на работу.
|
|
|
При простой повременной форме оплаты труда расчет заработной платы производится исходя из тарифной ставки работника и фактически отработанного времени за расчётный период по формуле(2).
З пов.= ТхВ, (2)
где З пов. – общий заработок повременщика за расчетный период;
Т – тарифная ставка;
В – фактическое отработанное время.
Иногда, в периоды большого перевыполнения магазином плана продаж, премии могут начисляться и повременщикам. Размер этих премий определяется администрацией магазина по своему усмотрению, но не должен превышать 50% от оклада.
Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой простую повременную систему, дополненную премирование за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы, формула (3).
З пов.-прем. = (ТхВ)+П, (3)
где П – премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.
В компании «Альфа» премиальный фонд сотрудников рассчитывается для каждой категории персонала индивидуально.
Для администрации магазина, в лице директора и администратора торгового зала, наличие или отсутствие премии определяется, прежде всего, перевыполнением магазином ежемесячного плана продаж. Если магазин перевыполняет план, администрация получает премию в размере 50% от величины оклада. На администрацию магазина региональным менеджером могут налагаться штрафы за дисциплинарные нарушения, обнаруженные в магазине по результатам регулярных и внеплановых проверок.
Премия заведующего отделами продаж составляет до 50% от размера оклада. Конкретный же размер премий определяется отсутствием недостач, своевременным отправлением отчётности, отсутствием дисциплинарных нарушений. Контролирующий орган – директор магазина.
Структурное подразделение «склад», в лице заведующего складом и кладовщика получает премию до 50% от оклада ежемесячно, плюс квартальную премию в размере 0,3% от суммы выбытия товара со склада. Размер ежемесячной премии зависит от состояния складов, своевременного отправления отчётности, отсутствия недостач и пересорта. Контроль осуществляет директор магазина.
Сотрудники кредитного отдела мотивируются определённой денежной суммой, получаемой с каждого заключённого договора, начиная с пятидесятого. Количество заключённых договоров подсчитывается индивидуально для каждого сотрудника. Сотрудники кредитного отдела могут быть оштрафованы за дисциплинарные нарушения и за неправильно оформленные договора. Контроль осуществляет директор магазина.
|
|
|
Сотрудники отдела продаж, т.е. продавцы-консультанты, имеют самую сложную и разветвлённую систему мотивации в магазине. Размер премий у продавцов зависит:
- во-первых, от количества проданного товара, от стоимости товара и категорийности товара. Категория товара определяет уровень торговой наценки на данный товар. Чем выше этот уровень, тем больший процент от стоимости товара получает продавец (всего 7 категорий);
- во-вторых, от категорий самих продавцов. Каждой категории присваивается определённый коэффициент, на который умножается заработанная на продаже товаров премия (от 1 до 0,8).
Также продавцы являются одной из немногих категорий персонала, которая мотивируется дополнительно через материальное неденежное стимулирование. Это осуществляется следующими способами:
- в конце каждого месяца лучшему по величине премии продавцу магазина вручается денежный сертификат на определённую сумму, который можно использовать при покупке любого товара в любом магазине компании;
- очень часто для того, чтобы продвинуть свой «бренд» на российском рынке, зарубежные фирмы-производители техники по соглашению с руководством компании организовывают различные акции среди продавцов (например, при продаже определённого количества или определённых моделей техники данной фирмы, продавец получает ценный подарок).
Также одной из форм материального неденежного стимулирования в компании является предоставление сотрудникам различных льгот. К действующим льготам можно отнести:
- предоставление скидок на покупку товаров в магазинах компании для ее сотрудников;
- медицинское страхование по программе «Комплексная медицинская помощь» для сотрудников, проработавших в компании более двух лет;
- сотрудники представляющие особую ценность для компании обеспечиваются жильем, средствами передвижения и связи на льготных условиях.
Недостатком здесь является то, что: во-первых, перечень предоставляемых льгот очень мал, а во-вторых, из всех выше перечисленных льгот реально работают и являются общедоступными только скидки для сотрудников, остальные же льготы доступны в основном лишь центральному региону.
В целом система материального стимулирования в компании «Альфа» работает достаточно эффективно, однако она имеет ряд недостатков, которые нуждаются в устранении. Причины для внесения изменений следующие:
- торговый персонал нацелен только не продажу высокодоходных позиций, которых в общем ассортименте 30-40%. Громоздкая категорийная система ведёт не только к появлению в магазине залежалого никем не продаваемого товара, но и к утрате командной связки членов коллектива (продавцы слабо замотивированы на выполнение плана по товарообороту, ориентируясь только на свою личную премию);
- повышение продавцом своей категории на практике – процесс очень долгий и сложный, поэтому основная масса продавцов-консультантов имеет низкую категорию, что приводит к резкому уменьшению их премий и порождает негативную реакцию;
- сложность и громоздкость системы вызывает недоверие персонала и влияет на его лояльность к компании;
- отсутствует четкая схема распределения премиального фонда неторгового персонала;
- слабо развита система неденежного стимулирования.
|
|
|
