 |
! Не обязательно использовать все предложенные варианты расходов для реализации проекта, необходимо выбрать только те, на которые необходимы грантовые средства.
|
|
|
|
! Не обязательно использовать все предложенные варианты расходов для реализации проекта, необходимо выбрать только те, на которые необходимы грантовые средства.
SWOT-анализ
Для оценки слабых и сильных стороны проекта, а также возможностей и угроз, которые могут ее ждать в будущем, применяется SWOT-анализ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).
Этот метод как бы сшивает пространство способностей организации и внешнего пространства возможностей.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Алгоритм применения SWOT-анализа
● Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы.
● Составить список сильных сторон проекта. Эти сильные стороны могут касаться технологии, команды проекта, уникального продукта проекта.
● Составить список слабых сторон компании.
● В списках сильных и слабых сторон выделите «качества» и «свойства».
● Проранжируйте сильные и слабые стороны, выделив среди них: " жизненно важные", " важные" и " второстепенные". Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.
● Пронумеруйте отобранные сильные и слабые стороны (каждая в своем списке), и занесите их в «Матрицу SWOT-анализа».
● Составьте список возможностей, которые открываются для организации.
|
|
|
● Пронумеруйте все «возможности», после чего занесите их в «Матрицу актуальности открывающихся возможностей». Для удобства в поле матрицы заносятся только номера «возможностей».
● Приблизительно одну треть из выявленных возможностей занесите в «Матрицу SWOT-анализа», в соответствующее место.
● Составьте список возможных угроз.
● Выявленные угрозы занесите в «Матрицу актуальности угроз».
● Приблизительно одну треть угроз занесите в «Матрицу SWOT-анализа».
● На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков полностью заполненной «Матрицы SWOT-анализа» образуется четыре поля:
(I, II, III, IV). На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении.
Матрица SWOT-анализа
|
| Возможности | Угрозы |
| 1. | 1. | |
| 2. | 2. | |
| 3. | 3. | |
| Сильные стороны |
I |
IV |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| Слабые стороны |
II |
III |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Методы оценки:
1. Собеседование с членами научно-экспертного совета.
2. Метод анкетирования.
Метод сравнения по парам (можно применять в случае наличия двух и более проектов по сходной тематике).
ЧЕК-ЛИСТ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Чтобы проверить, насколько хорошо вы подготовились к реализации своего
социального проекта, заполните чек-лист. Он поможет вам увидеть сильные и слабые
стороны своего проекта.
Сильные стороны (каждый ответ «да») – это то, за что следует похвалить себя и свою команду, ведь вы уже проделали хорошую работу по подготовке проекта.
Слабые стороны (каждый ответ «нет») – те места, на которые стоит обратить
внимание до того, как проект начнет реализовываться.
Проблема – цель - задачи
• Вы можете сформулировать проблему, которую решает ваш проект в одном
|
|
|
• Проблема сформулирована для конкретной территории.
• У вас есть статистика, подтверждающая наличие заявленной проблемы на
заявленной территории.
• У вас есть экспертные мнения, подтверждающие наличие проблемы на
заявленной территории.
• У вас есть подтверждение актуальности проблемы от целевой группы вашего проекта.
• Вы можете назвать, как минимум пять причин существующей проблемы.
• Вы можете назвать, как минимум пять негативных следствий существующей
• У вас четко обозначен срок реализации проекта – его начало и конец.
• Цель вашего проекта сформулирована конкретно, она может быть достигнута
• Задачи проекта конкретные, измеримые, достижимые.
• Задачи проекта не являются мероприятиями.
Календарный план – мероприятия
• В календарном плане каждое мероприятие соответствует одной из задач проекта.
• Вы знаете даты/период реализации каждого мероприятия.
• Вы указали ответственного человека за каждое мероприятие.
• У каждого мероприятия указаны качественные и количественные
показатели результативности.
• По каждому мероприятию вы прописали форму отчетности.
Ожидаемые результаты
• Вы указали не менее 5 количественных результатов вашего социального проекта.
• Вы указали не менее 5 качественных результатов вашего социального проекта.
• Все указанные результаты соотносятся с поставленными целями и задачами.
• Все указанные результаты можно проследить в календарном плане проекта.
• Поставленные качественные результаты измеримы, достижимы, конкретны.
• В проекте заложены механизмы оценки достижения заявленных результатов.
|
|
|
