Элементарные типы в группе менеджеров

При обсуждении и постановке деловой задачи в управ­ленческой группе ведущее значение имеет разделение людей на интровертов и экстравертов, спонтаников и планомериков. Совпадение двух этих признаков облегчает принятие группового решения. Именно с этапа обсуждения начинается процесс сплочения не только руководящей группы, но и всей организации. Результатом дискуссии должно быть единство в понимании практических задач, единство действии в согла­сованном направлении и работа в едином ритме (последнее затрудняется, ибо планомерики и спонтаники живут и работа­ют в разных ритмах).

Нередко организационными вопросами ведают в управ­ленческой команде спонтаники. Они склонны непрестанно ис­кать альтернативные пути решения проблем, предлагать но­вые идеи, менять варианты, что после принятия согласован­ного плана расценивается как медлительность и проволочки. Личностные особенности планомериков позволяют им легче решать организационные проблемы.

Здесь необходимо сделать оговорки. Сказанное выше от­носится к элементарным типам, в реальности же действует сложный тип как сочетание восьми юнговских признаков и социально приобретенных качеств. Поэтому, скажем, «Совет­чик» может и должен взять на себя функции лидера в экстре­мальной ситуации, «Изобретатель» может руководить кол­лективом, перед которым стоят глобальные и перспективные цели, «Поощритель» хорошо проявляет себя в критической ситуации, ибо умеет точно выбрать направление решающего удара, «Дипломат», как правило, отличается решительностью и предприимчивостью. Следовательно, в зависимости от кру­га решаемых задач и складывающейся ситуации, спонтаники также могут быть неплохими организаторами.

Планомерность и рациональность пронизывают образ жизни западного человека Этим, кстати, объясняются высо­кие достижения Запада в области материальной культуры. У многих восточных народов стереотип поведения носит ирра­циональный характер, они наиболее приспособлены к экстре­мальным, кризисным ситуациям. Потому развитие восточ­ных народов осуществляется как бы рывками. В этом отно­шении Россия отнюдь не одинока. Вот что пишет философ И. О. Лосский: «Ни один народ в Европе не способен к тако­му напряжению труда на короткое время, какое может раз­вить великоросс; но и нигде в Европе, кажется, не найдем такой непривычки к ровному, постоянному труду, как в той же Велнкороссии». Ученый объяснил это особенностями на­шего климата: человеку приходилось дорожить каждым по­гожим днем и трудиться с максимальным напряжением, а потом отдыхать долгие месяцы ненастья в вынужденном бездельи. Выходит, что страсть к авралам у нас в крови.

Небольшое отступление от главной линии изложения по­надобилось для того, чтобы показать, что в российских усло­виях хорошим организатором может себя проявить не толь­ко планомерик, но и спонтаник. Шаблоны здесь не подходят. 15 условиях стабильной экономики и упорядоченного произ­водства несомненное преимущество получают планомерики, что мы и видим на примере большинства западных и некото­рых восточных (например, Японии) стран.

Если спонтаники в стабильной и устойчивой рабочей груп­пе с налаженным ритмом производства могут и проявить бес­помощность в решении организационных вопросов, то их можно использовать для выполнения других функций. Так, спонтаннки-конкретики могут эффективно вести переговоры, порой они незаменимы и в улаживании конфликтов.

Следует все взвесить, прежде чем предлагать спонтаникам продвинуться по служебной лестнице, если в результате повышения они вынуждены перейти на строгий рабочий график и придерживаться жесткой дисциплины. Спонтаник более эффективен, если работает в свободном и гибком ре­жиме. Это обстоятельство нужно учесть при распределении обязанностей в управленческой команде.

С планомериками возникают проблемы при обсуждении и постановке задачи. Часто они в штыки воспринимают новые идеи, ибо руководствуются жесткими правилами и принципа­ми. Это не обязательно говорит об их закоренелом консерва­тизме, чаще — следствие того, что им трудно переключаться. Поэтому, высказывая новую идею, следует планомерикам дать возможность ее воспринять и переварить. Через некоторое время обсуждение новой идеи станет более конструктивным, более того, возрастает вероятность, что планомерик будет от­стаивать ее как родившуюся в своем собственном мозгу.

Когда организацию возглавляют планомерики (особенно если они к тому же объективики), поощрять они будут преж­де всего выполнение работы в указанные сроки, соблюдение рабочего графика и режима. В то же время творческие на­работки, новшества могут совсем не вознаграждаться. Поря­док и сегодняшняя производительность труда могут быть при­несены в жертву качеству продукции и решению стратегичес­ких задач. Несмотря на доминирование рационализма в за­падной экономике, материально-технические достижения — результат совместной деятельности спонтаников и планомериков.

В принятии решений управленческой командой важное значение имеет баланс объективиков и субъективиков. Объективики могут быть очень эмоциональными людьми, а субъективики отличаться развитым логическим мышлением. Но при выработке решения первые опираются преимущест­венно на холодное размышление, а вторые принимают во внимание чувства окружающих. Оптимальное решение в оп­ределенной пропорции должно содержать и компоненты объ­ективности, беспристрастности (в деловых ситуациях у них чаще всего больший удельный вес), и компоненты человеч­ности, сердечности, отзывчивости к потребностям людей.

Субъективики могут отказаться от служебного и долж­ностного повышения, связанного с ростом зарплаты, если они работают в сплоченной группе и не хотят расставаться с людь­ми, к которым они испытывают симпатию. Человеческие от­ношения субъективики ценят больше, чем простое увеличение денежного дохода. Когда управленческая команда раздира­ется противоречиями и конфликтами, а деловые контакты бездушны, то производительность труда руководителя-субъектнвнка снижается. Эффективность управленческой группы объективик оценивает результативностью ее работы. Для еубъектнвпка отсутствие единства л командного духа — при­знак плохой работы, даже если реальные показатели доста­точно высоки.

Никакие награды не компенсируют субъективном потери от ссор с коллегами по руководящей группе. Здоровье их бу­дет ухудшаться, а производительность труда — падать. Ра­зумеется, у каждого из элементарных типов есть свои сла­бости. Субъективики склонны больше внимания уделять воп­росам сплочения группы и меньше - выполнению чисто де­ловых функций.

Планомерики-объективики, особенно «Инспектор» и «Опе­ратор» - хорошие организаторы, держащие всех под строгим контролем. Когда в управленческой команде есть только ука­занные типы, то организация становится невосприимчивой к нововведениям и неспособной принять необходимость преоб­разований. Помимо того, чрезмерный контроль — источник стресса и фактор снижения производительности труда. Сле­довательно, епонтаинкн-объектнвпкн придадут руководящей группе необходимую динамику, а в иных случаях помогут выжить всей организации.

Объективики-конкретики сосредоточены целиком па теку­щих проблемах. Если у группы людей рутинная задача — сегодня урвать побольше и набить свое брюхо, то объективик-конкретник незаменим. Данная книга никак не рассчитана па фирмы-однодневки и на организации, специализирую­щиеся па рэкете и мошенничестве. Хотя надо сказать, что и последним игнорирование перспективы, интеллекта и пред­чувствия часто стоит жизни.

Различия между интровертами и экстравертами в группе менеджеров также очень важно осознать, чтобы использо­вать их во благо организации. Соционически грамотный ру­ководитель даст интроверту время для обдумывания инфор­мации и востребует его личный опыт. Важно предоставить экстравертам возможность высказаться и выговориться, а интроверту — поручить изложить свои соображения пись­менно. При таком подходе вероятность выработки качествен­ного решения возрастает.

Соционически безграмотный руководитель-экстраверт счи­тает своим долгом загрузить работой читающего или раз­мышляющего заместителя. Судя по себе, он полагает, что обговариваиие вслух рабочей информации приносит больше пользы, чем уединенное обдумывание.

Правильно оценить информацию трудно, если не учиты­вать различия между интровертами и экстравертами. Интро­верты, по своей природе, склонны все преуменьшать, экстравер­ты, напротив, невольно преувеличивают. Следует сразу сде­лать поправку на типологические особенности при восприя­тии деловой информации.

Абстрактики и конкретики в группе менеджеров различа­ются прежде всего отношением к новшествам, а также спо­собностью решать тактические или стратегические задачи. Так, абстрактики могут приветствовать перемены ради пере­мен, их влечет сам процесс изменений. Конкретики (если они к тому же и планомерики) до последнего будут защищать ме­тоды и формы работы, которые дают стабильную прибыль. Они не пойдут на неоправданный риск. В целом, конкретики склонны интерпретировать неизвестные им детали в негатив­ном духе, в то время как абстрактики раньше других способ­ны увидеть свет в конце тоннеля.

Конкретики предпочитают упрощать ситуацию, абстрак­тики нередко ее усложняют (при нехватке информации они не затруднятся сделать далекоидущие выводы).

Как видим, у разных элементарных типов каналы вос­приятия информации работают неодинаково. Каждый менед­жер — специалист в восприятии и обработке четырех из восьми возможных типов информации. Коммуникативное про­странство разделяется на коммуникативные единицы (их 8), каждая из которых и наибольшей степени развита только у двух сложных типов из 16. В социоанализе они имеют сле­дующие наименования:

Трудности восприятия и понимания компенсируются эф­фективной взаимопомощью, которую каждый из элементар­ных типов управленческой команды может оказать своему антиподу. Особняком стоит проблема взаимодействия спонтаников и планомериков. Соционическая компетентность, до­статочный уровень культуры у представителей этой пары по­зволяет наладить приемлемые контакты. Непременное усло­вие — терпимость к иному образу, стилю и ритму жизни. При наличии указанных условий спонтаникн и плапомерпки могут дополнять друг друга в группе менеджеров. Так, в руководящей команде спонтаникн нужны для того, чтобы предотвратить преждевременное и незрелое решение, а планомерики для быстрого и решительного перехода от дискус­сии к делу, конкретного воплощения намеченного плана в жизнь. На социальном и интеллектуальном уровне коммуни­кативного пространства спонтаники и планомерики делают управленческую команду сильной как в отношении количества, так и в отношении качества ее работы. Следовательно, верный баланс, правильное соотношение между спонтаниками и планомериками обеспечивает успешность действия груп­пы менеджеров.

В целом, если какой-либо из элементарных типов отсутст­вует в команде руководителей, то это обстоятельство может привести к провалу или банкротству всего предприятия. Ког­да же один из типов количественно слабо представлен в уп­равленческой группе, то коллеги могут недооценивать, вос­принимать их как недостаточно эффективных руководителей. Как видим, несбалансированность коллектива менеджеров отрицательно влияет как на отдельных работников, так и на деятельность всей организации.