Взаимодействие руководителя и подчиненного: учет особенностей элементарных типов

Знание возможностей человеческих типов позволяет ру­ководителю самостоятельно и правильно подбирать работни­ков, а если по каким-то причинам, ему навязали кого-то, то качества и нейтрализует слабые. Знание достоинств и недос­татков подчиненных способствует систематической оценке сотрудников и осознанию их потенциала Такой менеджер умело обучает, может формировать из «сырого» материала квалифицированных работников. Малокомпетентный руково­дитель считает излишним для себя выяснение сильных и сла­бых сторон подчиненных и сотрудников, его оценки часто ошибочны. Неумение развивать и обучать других взаимо­связано с нежеланием заниматься саморазвитием. Поэтому такой тип управленца сам превращается в проблему для сво­их подчиненных.

Чтобы хороню знать собственный стиль руководства, ана­лизировать свои слабости и достоинства, надо обратиться к инструментарию и методикам социологии, социальной пси­хологии, социоанализа. Без знания основ этих дисциплин вряд ли можно добиться от людей всего, что они могут дать, создать позитивную рабочую атмосферу или поменять стиль управления в зависимости от состава коллектива или ситуа­ции.

Любой менеджер должен зарнаее знать типологические черты управляемых. Предотвратить или разрешить конфликт можно, если принять во внимание, что планомерпки обыч­но уверены в своей правоте, а порою нетерпимы к чужому мнению (особенно в первые моменты разногласий). Это объ­ективно существующая слабость, с которой надо считаться.

Другое специфическое качество планомериков — отож­дествлять полезную деятельность и активность. Поручая ка­кое-либо задание работнику данного тп-па, следует ожидать, что он постарается как можно быстрее его выполнить. Его решительность не всегда сочетается с качеством работы и действительным разрешением проблемы. Ему важнее, чтобы дело не мозолило глаза.

Американские специалисты по юнговской типологии пи­шут, что поводом для стресса у планомериков могут послу­жить служебные задания необязательного, расплывчатого характера, или же собственные удачные решения, не нашед­шие применения. Рабочий день, полный «пожарных ситуа­ций» и неожиданностей, без возможности сориентироваться, перестроиться, закончить начатое — это уже головная боль для планомерика, которая в конце концов может вызвать у него раздражение на окружающих. Все это может привес­ти к тому, что в стресс оказываются вовлеченными все. (Крегер О., Тьюсон Дж. М., с. 353).

Факторы, вызывающие стресс у планомериков, выполня­ют стимулирующую роль для спонтаника. Последние активи­зируются новизной, разнообразием. Выше мы уже отметили, что именно спонтаннки лучше справляются с экстремальны­ми ситуациями. Поэтому одинаковый подход к двум группам работников неэффективен.

Поручая какое-либо задание субъективикам желательно быть готовым к тому, что многие из них будут склонны ухо­дить от решения сложных проблем, сглаживать и затушевы­вать конфликты. Порою важно принять непопулярные меры, когда не будет единства мнений и интересов, зато есть победители и проигравшие. Чувствительность субъективиков к чужим переживаниям может помешать им сделать то, что жизненно важно для организации. Там, где нужно отбросить эмоции и обеспечить прибыль, преимущество обычно у объективиков.

Если организация имеет торговый профиль или работа предполагает постоянное общение с клиентами, то важно обеспечить перевес субъективиков. Объективики держатся часто подчеркнуто холодно, кажутся бездушными людьми, что отвращает определенную часть клиентов, а некоторые только из-за мнимой черствости продавца обходят стороной магазин или отказываются от покупки.

Контактируя с подчиненным-антиподом, будь он объективик или субъективик, для улучшения атмосферы нужно об­мениваться мыслями и взглядами, что помогает обогатить одностороннюю точку зрения менеджера или рядового ис­полнителя. Большинство руководителей—объективики и они склонны взять на вооружение социоанализ. Расчленение ор­ганизации па социотипы — объективная данность, которая охотно усваивается рациональным умом начальников и под­чиненных.

От объективиков нельзя ожидать открытых эмоциональ­ных проявлений (хотя развитие слабых функций полезно и нужно). Дело в том, что в длительных состояниях возбужден­ности для объективнка скрыта опасность стресса. Им нуж­на подсказка, где и когда выражение чувств уместно.

В экстремальной ситуации важно также сохранить высо­кую работоспособность конкретиков и абстрактиков Кон­кретику нужно поручить четкое задание, дать возможность выразить себя в конкретном деле, связанном с осязаемыми результатами В свою очередь, абстрактнку важно предоста­вить творческую свободу, не слишком связывая его конкрет­ными заданиями и сроками.

В деловых контактах с конкретиком менеджеру лучше всего опираться на факты, а не на отвлеченные рассужде­ния. Гармонизация отношений с абстрактиком предполагает обратное обращение к теориям, концепциям, общим положе­ниям, абстрактным темам.

Руководитель с доминирующим типом логической куль­туры (ориентацией на объективные ценности) не в состоя­нии добиться наивысшей отдачи от группы сотрудников, при­верженных в большей степени этическим, субъективным ценностям. Речь не идет о хороше и плохой культуре. В од­них условиях подходит эмоциональный тип поведения, в других — рассудительный. Но попытки перестроить органич­ный тип культуры сотрудников или принят чуждый личнос­ти управленца стиль, как правило, малоэффективны и даже вредны. Естественно, к разным сотрудникам можно повора­чиваться разными гранями, но изменить человеческую сущ­ность нельзя.

Недоразумения и разногласия в отношениях между управлящими и управляемыми нередко проистекают от нетер­пимости к личностным различиям. Сегодня, имея на воору­жении соцноанализ и типоведение, менеджеру можно сэко­номить массу физической и нервной энергии, которую по не­ведению расходовали и расходуют на бесплодную войну с индивидуальными вкусами, личностными предпочтениями и методами работы, а они, как выяснилось, в целом не влия­ют на результативность работы и связаны с природно обус­ловленными чертами психики. Освободившиеся силы мож­но направить на организацию оптимальной коммуникатив­ной среды как для удобства управленца, так и для повыше­ния производительности труда рядовых работников. Для этого не обязательно требовать от исполнителя универсаль­ных умений и навыков, а достаточно компенсировать слабос­ти организации, принимая на работу представителей таких элементарных типов, которые являются дефицитом в данной группе.

Фермент многообразия — резерв, который не использу­ется во многих организациях. «Поскольку статистика свиде­тельствует, что в процессе найма психологические типы склонны к «воспроизводству» себе подобных — люди пред­почитают брать на работу тех, кто на них похож, а не на­оборот, — го на отделе кадров лежит обязанность во всех отношениях мыслить в категориях противоположности и раз­личия. пол, раса, возраст, научная квалификация, психоло­гический тип и т. д.». (Крегер О, Тьюсон Дж. М, с 195) Приветствуя такую установку, невольно вспоминаешь доми пирующую во многих местах практику приема только лип из своего клана, района, своей республики, национальности, одного пола, жесткие возрастные и прочие ограничения. Ру­ководитель любого ранга, делающий ставку исключительно на «своих», снижает социальную и психологическую базу своей поддержки и фактически рубит сук, на котором сидит. А главное состоит в том, что организация становится огра­ниченной и малоэффективной.

Подбором работников часто занимаются социотипы «Опе­ратор» и «Инспектор». Они объективики и это позволяет им сохранять непредвзятость. Продолжением их достоинств выступают недостатки: будучи конкретиками-объективиками, они сравнительно плохо разбираются в людях, часто ошиба­ются в оценке их потенциальных возможностей.

Отталкиваясь от знания обобщенных типов в структуре организации, можно выявить интегральный стиль отношений и на этой основе принимать новых людей вполне осознанно, четко представляя, какое место в рабочей команде им под­ходит, какая функция будет ими выполняться лучше и с меньшим напряжением сил и как впишутся они в коллек­тив. Работники кадровых служб и руководители, не владею­щие основами социоанализа, формируют, как правило, од­нородные команды с ограниченными возможностями. Иног­да могут набираться преимущественно противоположные и дополняющие социотипы, но чаще — тождественные по ос­новным характеристикам люди. Если условия благоприятны и стабильны, стандартная по набору социотнпов группа мо­жет добиться определенных успехов. Но однобокие команды работников плохо адаптируются к изменившимся условиям, они изначально негибки, неустойчивы, а часто и недолговеч­ны.

Социодиагностика — это не определение профпригоднос­ти, не измерение квалификации, способностей, интеллекта, знании или умений. Социодиагностика — это изучение объ­ективной социально-психологической структуры личности, которая определяет потенциальную предрасположенность к тем или иным занятиям, а также совместимость с преобла­дающим типом группы или с деловым партнером.

Искажение этого факта может привести к возникнове­нию новой формы дискриминации при найме рабочей силы или продвижении по служебной лестнице. Социотип — это самая общая характеристика природно сильных и слабых сторон психики, а не оценка уровня развития или квалифи­кации, позволяющая аттестовать работника. Типология лич­ности позволяет конструктивно распределить функции, рас­ставить людей по рабочим местам, сформировать сплоченные и работоспособные группы, эффект совместимости которых позволяет превратить недостатки отдельных индивидов в достоинства. А познание закономерностей взаимодействий между социотипамн дает возможность на деле обеспечить высокую производительность труда, а также физический и психологический комфорт в рабочей группе.

Однако, при равенстве основных данных, определение социотипа может выступить в качестве одного из критериев при трудоустройстве, перемещении или увольнении. Необ­ходимое условие — соблюдение моральных и юридических норм, не допускающих ущемления интересов отдельных лю­дей из субъективных соображений. В конечном итоге, опора на объективное знание личности выгодна самому работнику. Человек обладает зачатками, задатками, предпосылками для овладения большинством видов специальностей, но чрез­мерное напряжение на определенных рабочих местах пагуб­но сказывается на здоровье и настроении.

Наличие в организации представителей всех социотипов делает ее потенциально универсальным образованием. Не­ожиданности и нестандартные ситуации для такого коллек­тива не страшны (если каждый занимается своим делом и его возможности эффективно используются). В этом случае облегчаются контакты с социальными группами из внешне­го социума, ибо все основные «языки» человеческого обще­ния освоены данной организацией и поиск клиентов, заказчи­ков, рынков сбыта товаров существенно упрощается. Никак нельзя соглашаться с американскими учеными, которые пи­шут, что «...подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти не­возможно». (Крегер О., Тьюсон Дж. М., с 182—183). Очевид­но, эти авторы не знакомы с теорией интертипных отношений. Вместе с тем они верно отмечают, что разнообразие, доведенное до максимума, может превратиться в недостаток, Социоанализ в этом случае прежде всего выясняет, для какой цели создается та или иная рабочая команда, из каких микро- групп она состоит.

Компании и фирмы в большинстве своем страдают от однообразия своего состава. Первая трудность заключается в том, что соответствие уровня квалификации требованиям рабочего места не всегда сочетается с нужной данной организации типологической принадлежностью. В первую очередь набирают специалистов, о социально-психологической структуре задумываются редко. Кадровые службы редко имеют установку на человеческое разнообразие при найме на рабо­ту. Вторая трудность — в том, что собрать представителей всех социотипов редко удается, а для малых предприятий это вообще недостижимая задача. И, наконец, еще одна оговор­ка. Человек не равняется выполняемой функции, но он не ра­вен и социотипу. Уровень образования, общего развития, пол, возраст, стаж работы, потенциальные способности — все это неизбежно приходится учитывать при подборе люден. Типо­логическое разнообразие — не единственный критерий и он не должен быть абсолютным.

Иметь максимальное количество социотипов — полдела. Вторая и главная сторона — реально привлечь всех участ­ников к постановке задачи, к выработке и выполнению реше­ний. Если решения принимает только одна группа социотипов, то для других групп они могут показаться неинтерес­ными, неважными, слишком простыми или чересчур сложны­ми. Безразличие к целям организации, апатия или снижение трудовой отдачи — такие следствия вполне вероятны даже тогда, когда люди находятся на своих местах, но форма и со­держание провозглашенных задач не приспособлены к инди­видуальным особенностям людей и не стимулируют рабочую активность

«Кто виноват в крушении поезда? Виноват стрелочник, ибо он не. на своем месте. Виноват начальник до­роги. но вина его не в том, что он лично не осматривал путей, а в том, что держал стрелочника, не имею­щего или не желающего качественно выполнять свое дело».

Из советской печати.