 |
Уровни управления организацией.
|
|
|
|
В крупных организациях с множеством структурных подразделений и сложными взаимосвязями между ними существует определенная иерархия управления и управленцев.
Менеджеры высшего (или институционального) уровня (top manager) – выше в организации руководителей нет. Это президент компании, вице-президент, генеральный директор, директор (если нет генерального директора), члены правления предприятия. На высшем уровне принимаются наиболее важные стратегические решения.
Менеджеры низшего (или технического, операционного) уровня (entry manager) – ниже нет руководителей. Это руководители подотделов, бригад – старшие горничные, старшие в группе room service, которые руководят непосредственно исполнителями работ. Их обязанности и полномочия ограничены узкой сферой деятельности. Хотя менеджеры низшего уровня отвечают за относительно небольшие подразделения, их роль очень важна, так как именно они в конечном итоге реализуют цели организации, организуя выполнение конкретных производственных, экономических, маркетинговых и др. задач.
Менеджеры среднего (или управленческого) уровня (middle manager) – все остальные, те, кого нельзя отнести к руководителям высшего или низшего уровня. Это руководители подразделений – например, в гостинице – начальники службы размещения, отдела продаж, директора предприятий, входящих в более крупные организации. Они реализуют задачи, которые ставятся на высшем уровне управления, и руководят работой менеджеров низших уровней. В крупных организациях средний уровень иногда делится на высший средний и низший средний уровень. В этом случае в организации будет не три, а четыре уровня управления.
Поскольку масштабы организаций и их структурных подразделений существенно различаются, различна и значимость той или иной должности. Кроме того, в отличие от традиционных структур управления, в организациях нового типа нет четкой иерархии отношений.
|
|
|
Тем не менее, в любых структурах должно быть четкое разделение обязанностей, полномочий и ответственности.
Прежде, чем распределять полномочия, необходимо определить степень централизации управления для данной организации.
Понятие централизованного или децентрализованного управления всегда относительно, поскольку в чистом виде как полностью централизованное, так и полностью децентрализованное управление на практике не бывает. Под централизацией управления понимается такое распределение полномочий, при котором власть в основном удерживается на верхней ступени иерархии, верхних уровнях управления. При децентрализованном управлении власть распределена по всем уровням управления организацией.
Каждая организация находит свое соотношение централизации и децентрализации в управлении с учетом совокупности объективных и субъективных факторов: вид деятельности, размер фирмы, расположение ее подразделений и рынков, ситуация, принятая концепция управления, наличие квалифицированных кадров и т.д.
Распределение управленческих функций определяется организационными полномочиями.
Организационные полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников (всех или определенной части) на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку. Однако реальный объем и состав полномочий часто зависит от человека, занимающего должность.
Существует два подхода (концепции) к определению полномочий. При первом традиционном, классическом подходе руководитель определяет полномочия подчиненных - концепция делегирования полномочий. При втором подходе руководитель предлагает полномочия подчиненному, который может принять их или нет – концепция принятия полномочий.
|
|
|
Пределы полномочий определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями, которые доводятся до работника в письменной или устной форме. Работник не должен выходить за пределы своих полномочий. Кроме формальных ограничений всегда существуют и неформальные – культурные традиции и т.д.
В практике предприятий туриндустрии используются оба подхода к определению полномочий. В организациях разрабатываются должностные инструкции для каждой должности, однако бывают ситуации, когда необходимо перераспределить полномочия или добавить новые. При этом может использоваться и второй подход.
Делегирование полномочий
Процесс, при котором менеджер передает функции и полномочия подчиненным, которые принимают на себя обязанности, полномочия и ответственность за определенную деятельность называется делегированием полномочий.
Линейные полномочия передаются – делегируются – от начальника к подчиненному и т.д., образуя цепочку, которая называется цепью команд или скалярной цепью. Скалярный процесс – процесс создания иерархии в организации.
При делегировании необходимо:
1) предписать обязанности (задание, действия.;
2) предоставить полномочия, необходимые для их выполнения (право действовать, принимать решения, отдавать распоряжения, распоряжаться ресурсами и т.д.). При этом должен соблюдаться принцип паритета – полномочия должны соответствовать обязанностям.
3) установить ответственность за выполнение обязанностей. Подчиненный должен нести ответственность за выполнение принятых на себя обязанностей, но руководитель, который их делегирует, при этом не может снять с себя ответственность и переложить ее на подчиненного, он все равно отвечает за все.
Без делегирования нельзя обойтись, но и оно порождает проблемы – эффективной организации, коммуникаций, контроля и т. д. Многие руководители не любят или не умеют организовать свою работу и эффективное делегирование.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
мнение, что сам сделает лучше;
|
|
|
отсутствие способности к руководству – загружать себя рутинной работой, чтобы не заниматься более важными делами;
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска – поскольку руководитель несет ответственность за работу подчиненных;
отсутствие эффективной системы контроля за работой подчиненных и т.д.
Подчиненные тоже могут сопротивляться делегированию им полномочий. Причины: боязнь ответственности, критики, неуверенность в себе, загруженность другой работой (реальная или мнимая), отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения работы, отсутствие стимулов, мотивации.
Все эти проблемы требуют внимания и эффективного решения.
Для успешной деятельности организации необходимо не только распределить обязанности и полномочия, но и обеспечить скоординированные действия отдельных работников и целых подразделений.
Координация – объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие для достижения общей цели.
Координация предполагает необходимость: определения общей цели; определения группового усилия; обеспечения единства действий.
Единство действий обычно реализуется через принцип единоначалия, который означает, что работник может получать задания и полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Подчиненный не может обратиться к вышестоящему руководителю через голову своего непосредственного начальника, а вышестоящий руководитель не должен давать указания сотруднику, минуя его непосредственного начальника. Иногда это создает неудобства, но в большинстве случаев себя оправдывает.
При распределении обязанностей и делегировании полномочий учитываются так называемые нормы управляемости – количество работников (или подразделений), которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это называют интервалом управления или интервалом контроля. Единого правила в этом вопросе не существует. Конкретные нормы управляемости зависят от вида деятельности, условий работы и других объективных и субъективных причин. Тем не менее, считается, что число подчиненных не должно быть больше 5-10 чел.
Оптимальное решение всех этих вопросов и создает предпосылки для эффективного взаимодействие в процессе управления предприятием туриндустрии.
|
|
|
