Затраты на рабочую силу и их структура.

При построении системы стимулирования труда используются различные формы как материального, так и морального стимулирования. О применяемых формах материального стимулирования можно судить по данным Госкомстата РФ о направлениях затрат организаций на рабочую силу, поскольку 99% этих затрат превращаются в разные формы доходов работников от наемной трудовой деятельности.

Основным направлением затрат организации на рабочую силу, составляющим по гостиницам и ресторанам в среднем 80 процентов от общего объема этих затрат, являются затраты на заработную плату. Около 70 процентов из них составляет оплата за отработанное время, к которой относятся все формы основной и дополнительной оплаты: оклады, сдельный заработок, премии, разного рода надбавки, доплаты и другие компенсационные и стимулирующие выплаты. На оплату неотработанного времени, к которому относится оплата отпусков и других предусмотренных законодательством случаев сохранения за работником среднего заработка, расходуется примерно 6 процентов от общей суммы затрат на рабочую силу.

Структура затрат организаций на рабочую силу в 2009 г.

в среднем по экономике РФ и по гостиницам и ресторанам

(в % к итогу)

Направления затрат	Экономика	Гостиницы и рестораны	Доход работников
Среднемесячные затраты на рабочую силу — всего
Заработная плата — всего	78,0	80,0	+
из нее: оплата за отработанное время	65,2	69,3	+
оплата за неотработанное время	7,3	6,0	+
единовременные поощрительные выплаты	5,0	4,0	+
оплата стоимости питания	0,5	0,7	+
Расходы по обеспечению работников жильем	0,3	0,0	+
Расходы на социальную защиту — всего	18,4	18,3	+
из них обязательные отчисления	16,2	17,2	+
другие расходы на социальную защиту	2,2	1,1	+
Расходы на профессиональное обучение	0,3	0,2	-
Расходы на культурно-бытовое обслуживание	0,4	0,1	-
Прочие расходы	2,5	1,3	+
Налоги, связанные с использованием рабочей силы	0,2	0,3	-

 

Затрачивая большие средства на оплату труда, далеко не все организации оптимально используют стимулирующий потенциал заработной платы и особенно ее основной, тарифной части. Зачастую работники считают, что с результатами их труда связана только дополнительная, премиальная часть оплаты. Активизировать тарифную часть заработной платы можно улучшением нормирования труда, использованием разного рода повышающих и понижающих коэффициентов, проведением аттестаций работников.

Вторым по значимости направлением затрат на рабочую силу являются обязательные платежи во внебюджетные социальные фонды. Размер этих платежей и соответственно их удельный вес в затратах на рабочую силу зависит от действующего законодательства. В то же время нередко организации стараются уменьшить обязательные отчисления, скрывая реальный размер затрат на заработную плату. Отложенный характер пенсионных выплат и неопределенность пенсионной системы практически лишают эту часть затрат на рабочую силу стимулирующего значения, хотя в развитых странах пенсионные отчисления являются существенным стимулом для работников, также как и платежи на страховую медицину.

Другие направления затрат, такие как добровольные затраты на социальную защиту, на культурно-бытовое обслуживание работников, которые достаточно активно практикуются в развитых странах, в нашей стране и тем более в туриндустрии сведены к минимуму. В то же время, предприятия туриндустрии используют для материального стимулирования работников особые возможности турбизнеса: скидки или бесплатное предоставление туров, гостиничных или других услуг. Для молодых сотрудников может служить стимулом возможность обучения, повышения квалификации.

Кроме материальных используются и моральные стимулы. Часто формы материального и морального стимулирования дополняют друг друга.

1.11. Планирование на предприятиях туриндустрии. Виды планов.

Основные разделы бизнес-плана.

Планирование – одна из основных функций менеджмента и в то же время экономики предприятия туриндустрии. Существуют различные виды планирования и классификации планов в зависимости от используемых критериев.

По длительности планового периода различают планы:

1. Стратегические (5-10 лет)

2. Долгосрочные (3-5 лет) – конкретизация стратегического плана.

3. Среднесрочные (2-3 года)

4. Краткосрочные (текущие) от месяца до года.

По экономическому содержанию выделяют три группы планов:

технико-экономические планы, бизнес-планы, инвестиционные проекты.

Технико-экономические планы охватывают все стороны деятельности предприятия и разрабатываются по всему кругу количественных и качественных показателей. Период планирования – от месяца до 5 лет.

Бизнес планы разрабатываются при создании нового предприятия или подразделения, направления деятельности. Бизнес план необходим для обоснования заявок на кредиты и т.д.

Бизнес-план, как правило, содержит:

общую характеристику предприятия,

его основные цели и задачи.

конкурентные позиции на рынке,

объем финансовых ресурсов,

намеченные маркетинговые мероприятия,

основные аспекты деятельности по выполнению услуг,

оценку предпринимательского риска,

расчет экономического эффекта от планируемого мероприятия.

В зависимости от задач выделяют несколько типов бизнес-планов.

Например, разрабатываются бизнес-планы:

выхода на рынок нового предприятия;

введения новой услуги, вида деятельности;

финансового оздоровления – для предприятий, оказавшихся в сложной ситуации, неплатежеспособных.

заявки на кредит (для реализации проекта или пополнения оборотных средств и т.д.).

Инвестиционные планы – планы капитальных вложений на создание новых и реконструкцию действующих предприятий.

В последние десятилетия, говоря о проблемах планирования обычно рассматривают их в контексте системы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это система общего планирования, ориентированная на достижение перспективных стратегических целей компании, которое является основой, фундаментом для более конкретного планирования (по частным проблемам). Стратегическое планирование подразумевает не только стратегический план, но и годовые и долгосрочные и среднесрочные планы.

Годовой (текущий) план – краткосрочный план, отражающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на год, программу действий, бюджет и формы контроля. Кроме того компания и ее подразделения м. иметь квартальные, месячные планы.

Долгосрочный план – отражает основные факторы, которые будут влиять на организацию в следующие несколько лет. Содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, определяет необходимые ресурсы. Долгосрочный план ежегодно корректируется с учетом изменений.

Стратегический план – помогает компании в установлении и сохранении стратегического соответствия между целями и возможностями организации, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Процесс планирования (стратегического, маркетингового или любого иного) охватывает четыре основных этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

а). Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Анализируется маркетинговая среда, сильные и слабые стороны организации, выполняемые и возможные маркетинговые мероприятия. Анализ обеспечивает информацией каждый последующий этап планирования.

б). Планирование. Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается информация о внутренней и внешней среде организации. Каждое подразделение разрабатывает свои подробные планы по всем направлениям деятельности в соответствии с общим планом компании.

в). Реализация. На этапе реализации стратегическое планирование претворяется в жизнь, в результате чего достигаются цели компании.

г). Контроль. Контроль включает анализ и оценку результатов выполнения планов, а также (в случае необходимости) принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: