ГЛАВА 15. Управление конфликтами

Контрольные вопросы

 

1. Что представляет из себя объективный, воспринимаемый и допустимый риск?

2. Какова сущность и содержание управления рисками?

3. Какова специфика рисков в различных сферах деятельности?

4. Что составляет содержание основных этапов управления рис­ками?

5. Что представляют собой концепция и оперативный план управления рисками?

6. Каковы основные функции риск-менеджера?

 

 

ГЛАВА 15. Управление конфликтами

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, - людям, осуще­ствляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овла­деть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Технология управления конфликтами весьма разно­образна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов и умело разрешать по­следние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию.

Один из надежных способов предотвращения межлич­ностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принци­пы " социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до " стайерской" и даже " марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно.

Важным методом предотвращения конфлик­тов является следование " правилу разнообразия". Чем боль­ше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтно го противостояния.

 

Другим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энер­гию сотрудничества, является правило " сглаживания". Оно сводится к следующему: " Сглаживатель" старается не вы­пустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

Метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения.

На основе обобщения различных способов предот­вращения конфликтов можно сформулировать несколько правил бесконфликтного общения. Первое из них гласит: " Не употребляйте конфликтогенов". Напомним, что конфликтогенами называются слова, действия или бездействия, спо­собные привести к конфликту. Если мы на конфликтоген в наш адрес стремимся ответить более сильным конфликтогеном, то конфликт становится неизбежным. Поэтому второе правило бесконфликтного взаимодействия звучит так: " Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген ".

Чтобы вспомнить одно из этих правил или оба их, нуж­но поставить себя на место контрагента, ощутить чувства, же­лания, понять мнение собеседника. Этот процесс называется эмпатией. Поэтому третье правило бесконфликтного общения гласит: " Проявляйте эмпатию к собеседнику". Во взаимодей­ствии людей друг с другом существует явление, противопо­ложное конфликтогену. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К их числу относится все, что поднимает настроение человеку: дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, уважительное отношение, сочувствие и т. п.

Поэтому четвертое правило бесконфликтного обще­ния сводится к следующему: " Делайте как можно больше благожелательных посылов". Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий, своего собеседника благожелательными посылами, способен предотвратить межличностный конфликт, даже если для та­кового возникают некоторые предпосылки.

Для менеджера, оказавшегося перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликт­ное противодействие важно знать основные принципы со­циальной технологии управления конфликтом, позволяю­щие лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокровие.

Во-вторых, как можно быстрее и точнее определить: в чем состоит суть возникшего конфликта и его основная причина.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного плана с контрагентом по конфликтному взаимодействию. Желательно избавиться от стремления (очень часто прояв­ляющегося в межличностных конфликтах) концентриро­вать внимание па антипатичных вам личностных особенно­стях партнера. Взамен этого концентрируйте внимание на выявление интересов и потребностей обеих сторон - и ва­ших, и оппонента.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выражения, избегать такие из них, которые несут в себе негативное эмоционально-оценочное содержание.

В-пятых, внимательно вслушивайтесь в то, что пред­лагает партнер, старайтесь проникнуть в смысл не только слов, но и чувств, стремлений, которые могут стоять за словами оппонента.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса целесообразно оставаться открытым к рассмотрению вза­имных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегу­лирования конфликтной ситуации, ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов.

Одним из широко распространенных и часто применяе­мых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

В этом же направлении для разрешения межличност­ного конфликта можно использовать и метод провоцирова­ния на добро. Чаще всего мы в своем общении с окружаю­щими избегаем контактов с людьми, которым сделали умышленно или невольно неприятное, и стремимся к тем, кому сделали добро. Но этот житейский опыт далеко не все­ми и не всегда используется в целях улаживания конфлик­тов. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которо­му человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. А это и есть глубочайшее за­блуждение.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием, способно (разумеется, по согласова­нию с противоборствующими партнерами) найти наиболее приемлемый и доступный, для конфликтующих соперни­ков способ разрешения их противостояния.

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное про­ведение которого снижает конфликтогенность, а непра­вильное – увеличивает ее. Контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недове­рием и подозрительностью. Он определяется, главным об­разом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при ра­зумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способны добиться хороших результатов.

Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - превращение последней в единую работоспособную и сплоченную " команду". При создании единой " команды" хорошие результаты в совместной дея­тельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалифика­цией и информированностью.

Важным структурным методом управления конфлик­тами выступает установление общеорганизационных ком­плексных целей, которые должны быть поняты и приняты всеми членами данной группы (организации) в качестве своих собственных.

Американские специалисты по менеджменту называ­ют еще один структурный метод управления конфликтами - эффективное использование структуры вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеор­ганизационных комплексных целей, помогают другим со­трудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных, конфликтогенных последствий, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый  руководитель, стремящийся к эффек­тивной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: