ГЛАВА 16. Особенности управления в экстремальных ситуациях

Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемо­му разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее, существуют несколько неслож­ных правил, которыми следует руководствоваться. Преж­де всего, следует иметь в виду, что эффективные пути раз­решения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его по­рождают.

Во-вторых, необходимо стремиться найти ис­тинные причины конфликта, как бы глубоко они не были завуалированы конфликтующими сторонами.

В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, а про­должать анализ конфликтной ситуации дальше, памятуя о том, что монокаузальные конфликты (т. е. имеющие в сво­ей основе только одну причину) - редкое исключение.

В-четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы ус­пешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (орга­низации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторите­та- на силу глубокого анализа ситуации и убедитель­ность аргументации.

В-пятых, для предупреждения кон­фликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен выраба­тывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятст­вовали реализации возможностей друг друга, т. е. добить­ся такого взаимодействия членов группы (сотрудников), при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничение их возможностей реализовать свои интересы и цели.

 

Контрольные вопросы

 

1. В чем состоит значение анализа причин конфликта для управленческого воздействия на него?

2. Каковы принципы управления межличностными конфлик­тами?

3. Какую роль в управлении конфликтными взаимодействиями играет учет психотипологических особенностей личности?

4. Каковы способы предотвращения конфликтов в группе?

5. Чем состоят структурные методы разрешения внутригрупповых конфликтов?

6. Какова роль культуры спора в управлении внутригрупповыми конфликтами?

7. Чем характеризуется оптимальная стратегия воздействия ру­ководителя - лидера группы (организации) на конфликтную ситуацию?

ГЛАВА 16. Особенности управления в экстремальных ситуациях

Экстремальная ситуация представляет собой резкий, скачкообразный переход социальной, экономической, политической, экологической, личностной, тех­нологической и любой другой системы в результате чрезмерного нарастания внутренней или внешней напря­женности из устойчивого состояния в неустойчивое, угрожающее распадом этой системы.

Из обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкивается управленческая деятельность в экстремальных ситуациях и которые необходимо не только учитывать, но и преодолевать при разработке и практиче­ском применении социальных технологий управленческого характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основ­ных.

Одна из них заключается в том, что социальная, эко­логическая и любая другая самоорганизующаяся система, попадая в экстремальную ситуацию, неизбежно сталкива­ется с дефицитом управленческого потенциала. Вторая со­стоит в том, что для эффективного управления системой и ее компонентами в экстремальной ситуации необходимы дополнительные, зачастую весьма значительные, ресурсы – материальные, финансовые, людские и т. п., а их, как пра­вило, в таких условиях катастрофически не хватает. Чтобы справиться с нарастающими в чрезвычайной ситуации трудностями, система должна совершить качественный скачок в управленческой деятельности, переналадить или создать в кратчайший срок качественно иные структуры и механизмы управления, способные адекватно реагировать. на быстро изменяющуюся, часто весьма неблагоприятную обстановку, обеспечивая адаптивность управленческих структур, занятых в них кадров к резким и неожиданным изменениям преимущественно негативного характера, эф­фективность их деятельности в нестандартных условиях.

При всей важности потенциала эффективности управ­ленческой деятельности и объемов финансовых, материаль­ных и иных ресурсов, которые могут ею использоваться, в экстремальных ситуациях действует еще один, чрезвычай­но болезненный для управленческих структур дефицит-дефицит компетентности. Дело в том, что чрезвычайные ситуации характеризуются наличием более или менее острого кризиса, высокой степенью неопределенности в развитии процессов, которыми необходимо управлять, дес­табилизацией социально-психологической устойчивости населения, вовлекаемого в принятие или осуществление управленческих решений, необходимостью привлечения для разработки таких решений большого числа различных специалистов, которых, как правило, не хватает, нехваткой времени для разработки и осуществления как стратегиче­ских, так и оперативных решений по стабилизации обста­новки.

Поскольку в чрезвычайных ситуациях всегда возни­кает большая или меньшая степень опасности, то управле­ние такими ситуациями сводится в основном к управлению опасностью. В нем различаются три основные компонента: во-первых, предупреждение опасности чрезвычайной ситуации; во-вторых, борьба с опасностью, возникающей в условиях экстремальной ситуации; в-третьих, ликвидация опасных последствий экстремальной ситуации.

Можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управ­ленческой деятельности в экстремальных ситуациях.

Первое из них заключается в осознании специали­стами, но, прежде всего работниками властных структур и органов управления, возрастающей степени риска от дея­тельности современных, мощных по своим основным па­раметрам технологических систем, тем более, что такие сис­темы располагаются чаще всего вблизи урбанизированных пространств с большой плотностью населения, а нередко и в самих этих пространствах. Атмосфера секретности, суще­ствующая вокруг таких объектов, лишает не только насе­ление, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах управления, возможности не только участвовать в принятии решений, но и вообще ориентироваться в си­туации. Поэтому, одним из существенных направлений в процессе оптимизации управленческой деятельности в экс­тремальных ситуациях становится резкое снижение пресса секретности вокруг этих промышленных объектов, являю­щихся технологически сложными и обладающих высокой степенью риска для окружающих, а также связанное с этим разъяснение окружающему населению степени реального риска от их эксплуатации и обучение основным приемам по-ведения в случае возникновения опасности.

Второе направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях состоит в обеспечении безопасности функционирования потенциально опасных технологических систем, главная функция которого – предупреждение аварий и катастроф.

Третье направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях включает в каче­стве основного компонента повышенное внимание специа­листов, управленческих кадров ко всем случаям технологи­ческих аварий и катастроф. Ибо только таким образом можно найти эффективные способы предотвратить катастрофу в аналогичных или сходных ситуациях.

Важнейшим направлением управленческой деятель­ности в условиях возрастающего технологического риска становится своевременное, хорошо продуманное принятие мер по предупреждению экстремальных ситуаций. Один из основных компонентов здесь составляет социально-эко­логически и социально-демографически обоснованное раз­мещение потенциально и экологически опасных произ­водств.

Оптимизация управленческой деятельности в экстре­мальных ситуациях может осуществиться только в том случае, когда в практику организации производства и управления им входит принцип, сформулированный акаде­миком Н. Н. Моисеевым: " Пока не доказана безопасность любого проекта, на него должно быть наложено абсолют­ное вето". А чтобы создать предпосылки для реализации этого гуманного принципа, необходимо при проектирова­нии любого промышленного или транспортного объекта создавать вневедомственную, законодательно закрепляе­мую технологическую, экологическую, экономическую, медико-биологическую, социально-психологическую и демографическую экспертизу проекта.

Неоднократные интервью, беседы с теми людьми, которые в первые дни и месяцы после Чернобыльского ядерного взрыва разрабатывали и осуществляли непривыч­ные и трудные для них управленческие решения, убеждают в том, что они столкнулись и с дефицитом знаний, и с де­фицитом необходимой приборной базы. А также и с ограниченно­стью кадровых, финансовых, материально-технических ресурсов, и с отсутствием какого бы то ни было опыта в оценке реальной опасности радиационных факторов. Именно этим объясняется превалировавший на первых по­рах дилетантский уровень как понимания сложившегося, так и управленческих усилий по исправлению сложной, не­привычной и опасной ситуации. В результате произошла общая недооценка реальной опасности возникшей экстре­мальной ситуации, ее возможных последствий. В частности, не были введены специальные режимы поведения людей в зоне радиоактивного загрязнения, не определены реальные масштабы необходимого отселения, не проведена массовая профилактика воздействия на организм, особенно детский, радиоактивного йода. Более того, местные органы власти в угоду ложно понятому мужеству и недопущению паники нередко поощряли действия, обратные тем, которые дикто­вались реально сложившейся радиационно-опасной обста­новкой.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: