 |
32. Разработка рекомендаций и оформление результатов кадрового консалтинга.
|
|
|
|
32. Разработка рекомендаций и оформление результатов кадрового консалтинга.
Итоговый отчет — важный документ, который составляется по завершении процедуры аудита в организации. Формы документа на законодательном уровне не утверждено, поэтому он составляется в произвольном виде.
В отчете лицо, проводившее аудит, отражает все недостатки, выявленные в кадровом документообороте. В зависимости от объема проверки, в нем могут также содержаться иные сведения, например отражение выявленных рисков и возможные шаги по разрешению обнаруженных проблем.
Как правило, документ по содержанию делится на 2 блока:
• в первом из них расписываются итоги проверки, в том числе результаты сверки обязательных документов;
• во втором — итоги проверки документов по каждому из работников, в ходе которой анализируются трудовые договоры, личные карточки, факт ознакомления с локальными актами, содержание и правильность ведения трудовых книжек.
Отдельным блоком можно разместить результаты проверки соблюдения правил и требований охраны труда в организации, а также сведения о соблюдении порядка проведения обязательных медицинских осмотров сотрудников.
В отчет при этом могут включаться такие реквизиты, как:
• название и номер документа;
• сведения о лицах, проводивших аудит;
• информация о профессиональной квалификации таких лиц, их образовании и т. д.;
• подписи проводивших аудит лиц;
• перечень возможных санкций за обнаруженные нарушения;
• рекомендации по устранению нарушений.
Содержание плана проведения аудита в отделе кадров, образец положения, в котором он отражен
|
|
|
Как правило, план проведения аудита закрепляется в соответствующем положении, которое утверждается руководителем организации (директором, генеральным директором, президентом и т. д. ).
В положении об аудите отражаются следующие сведения:
• информация о том, кем и когда утвержден документ;
• наименование документа;
• общие положения, содержащие данные о задачах аудита и назначении документа;
• сфера проведения аудита;
• порядок проведения аудита;
• заключительные положения, определяющие порядок вступления положения в силу и срок его действия.
33. Оценка эффективности кадрового консалтинга.
Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности его реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.
Для осуществления оценки эффективности кадрового консалтинга стоит выделить ряд критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 - 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т. д. На корпоративном семинаре по тайм-менеджменту, мы посчитали, какую эффективность мог бы иметь запрет о курении в рабочее время. Снижение затрат на оплату рабочего времени, проводимого в курилках, составило 1500 USD в день или 35000 USD в месяц, или 420000 USD в год без учета налогов и косвенных расходов. Действительно, врачи не зря предупреждают о вреде курения, оно пагубно влияет не только на здоровье отдельных людей, но на бизнес в целом. Еще более вредно для бизнеса и людей, работающих в нем, набирать худших и некомпетентных сотрудников, оплачивать и премировать их таким образом, чтобы компании не смогла достигнуть поставленных целей, обучать не тех и не тому, проводить аттестацию по произвольным и формальным критериям, мешая развитию сотрудника и компании в целом, т. е. работать с персоналом не профессионально, опираясь только на здравый смысл.
|
|
|
34. . Специфика кадрового консалтинга по отдельным подсистемам управления персоналом: документационного обеспечения управления персоналом и анализа потребностей по работе с персоналом.
Документационное обеспечение управления (ДОУ) - вид обеспечения управления предприятием, который включает фиксацию, передачу и хранение информации о состоянии предприятия и управляющих воздействий по изменению ее состояния. ДОУ служит не только для обеспечения информацией руководства, но является способом ведения бизнеса и осуществления практического руководства предприятия.
Основной целью консалтинга в области ДОУ является установление единых принципов работы с документами на всех уровнях управления, организация документооборота предприятия, сокращение количества и повышение качества документов, создание условий для эффективного применения прогрессивных технических средств и технологий сбора, обработки, движения, анализа информации, совершенствование работы аппарата управления.
В каких случаях целесообразно использовать данную услугу:
· для усовершенствования системы управления и повышения эффективности управления предприятием;
· для облегчения управления всей деятельностью предприятия (регламентация бизнес-процессов, работа коллектива по актуализированным нормативным документам);
· для повышения конкурентоспособности за счет более быстрого принятия решений, качественного и своевременного исполнения решений.
|
|
|
- Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению
- В поддержании жизнедеятельности и здоровья:
- В признании со стороны других людей:
- В общении, социальных контактах:
- В принадлежности к референтной группе и командной работе:
- В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:
- В социальном статусе, влиянии и власти: .
- В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:
- Факторы, влияющие на потребности
- Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.
- Период проведения анализа
- Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.
- Группы сотрудников
- Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:
- - руководители, от которых зависит бизнес-результат;
- - профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
- - сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
- - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).
- Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т. д.
- Инструменты определения потребностей
- Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:
- - интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
- - опросы и анкетирование сотрудников организации;
- - тестирование;
- - анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
- - анализ статистики и причин увольнений.
|
|
|
35. Специфика кадрового консалтинга по отдельным подсистемам управления персоналом: оценки требований рабочих мест и профессионально важных качеств.
При формировании системы управления персоналом компании решаются следующие задачи:
· оценивается состояние регионального (местного) рынка труда (по месторасположению предприятия). Состояние рынка труда оказывает влияние на процесс высвобождения работников.
· оценивается стратегия компании в части ее влияния на организационную структуру управления основного и вспомогательного производства, организацию производства и труда (в том числе планирование численности работников, нормирование и оплату их труда).
· выполняется планирование нормативной численности персонала с учетом особенностей деятельности компании (по предприятиям, цехам, функциональным направлениям). Методы планирования подбираются для конкретных производств. При этом для работников компании возможно проведение проектно-обучающих семинаров по методам управления численностью персонала.
· оцениваются возможности совершенствования организации вспомогательного производства, расширения сферы действия коллективных форм организации труда (как факторов снижения численности персонала).
· выполняется оценка необходимости пересмотра нормативной базы по труду.
· проводится оценка возможностей применения гибкого использования рабочей силы с учетом динамики объемов производства (продаж).
· формируется система мониторинга состояния рабочих мест в целях выявления неэффективных рабочих мест и их ликвидации и перевода работников на эффективные рабочие места. Разрабатываются рекомендации по созданию паспортов рабочих мест.
· разрабатываются рекомендации по совершенствованию оплаты труда работников с учетом изменения спроса на продукцию (услуги).
· разрабатываются рекомендации по организации процедуры высвобождения и поддержке высвобождаемых работников.
· разрабатываются рекомендации по формированию системы контроля, за изменениями численности работников.
· выполняется оценка экономической эффективности предложенных мероприятий и их авторское сопровождение, а также оценка изменения трудового потенциала компании.
|
|
|
