Организация как открытая система

Черты и свойства	Характеристика, обоснование
Компоненты	Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами
Взаимодействие	Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из нее, что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с окружающей средой
Процесс	Изменения, происходящие в результате взаимодействий, называются процессами
Холизм системы	Система - целостность, проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов
Идентификация	Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему
Окружение	Представлено явлениями, образованиями, которые не являются частью системы, но существенно влияют на нее. Это окружающая среда системы - экономическая, правовая, политическая, социальная и т.д.
Концептуализм	Система - это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности индивида или группы, разработавших эту концепцию

 

Организации представляют собой механизм для достижения определенных целей людей и сообществ. Если элементы, входящие в целостную систему, будут функционировать разрозненно, то цели достигнуты не будут. Постоянно меняющаяся внешняя среда не позволяет использовать жестко определенное поведение, поэтому главными элементами организации, являются люди, обладающие личностными особенностями, мотивацией и всем тем, что динамично и порой управляемо лишь самим человеком. Социальная среда, построенная в результате взаимодействия и труда, во многом определяется психологическими особенностями тех, кто в нее входит. Обобщенно можно выделить следующие характеристики социальной среды организации:

- потенциал организации, её социальная инфраструктура;

- условия работы и охрана труда;

- социальная защищённость работников;

- социально-психологический климат коллектива;

- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

- внерабочее время и использование досуга.

Почти все указанные характеристики включают психологические аспекты – общение, совместную деятельность, общие нормы и другие.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Говоря психологическим языком, факторы социальной среды – это те влияния и особенности группы, которые определяют эффективность совместной деятельности и работы, ценности и нормы и, как следствие, психологический комфорт членов группы. В социальной психологии существует достаточно много исследований, посвященных феноменам группового взаимодействия в процессе совместного труда. Например, Хоторнские эксперименты, которые стали классическими.

В 1927—1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго Элтон Мэйо проводит классические Хоторнские эксперимен­ты. Они проводились в 4 этапа.

На первом этапе изуча­лась роль освещения. В обеих группах — контрольной и эксперимен­тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Когда освещение в экспе­риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос­тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка, тем не менее, повысилась. Вывод: между освещением и производительностью нет прямой при­чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру­емые факторы, определяющие ее увеличение.

На втором этапе изучались эти самые «неконтроли­руемые факторы». Для этого от основной массы изоли­ровали небольшую группу (6 женщин-операторов) и по­местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат­мосферу. Испытуемым была сообщена лишь ле­генда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чи­стоту исследования. Чтобы рассеять подозрения о якобы про­изводимом над операторами исследовании, наблюдатель ежеднев­но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю­дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедо­вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы­ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений - паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю,- повысивших производитель­ность труда. Когда же они были отменены, производи­тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез­ко понизит выработку, но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ­ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ученые получили больше инфор­мации о том, что не влияет на производительность, а ис­тинные причины остались скрытыми.

Были еще более тщательно проанализированы связи производительности труда с условиями труда, методами работы, утомляемостью, временем отдыха, монотонностью и зарплатой. Но, оказалось, на производительность влияют ме­тоды руководства и улучшение взаимоотношений.

Вы­яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя­ми, но давлением группы, которая устанавливала пози­цию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономер­ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра­бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна­тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде­ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог­ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До­полнительные исследования выяснили: 1) низкий темп за­щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор­мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к свое­му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас­теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают­ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Группа внутри себя разделилась на подгруппы, но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде­лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «сво­ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич­ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо­лированных индивидов, связанных вместе только физи­ческим соприкосновением.

Социальное поведение людей, как выяснилось, яв­лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Фредерика Тейлора, «систематический саботаж», являл­ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга­низации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре­гулировали поведение людей.

Социальные системы имеют компоненты, но они, в отличие от машин и организмов, не материальны. Пол Мучински выделяет три абстрактных компонента социальных систем – роли, нормы и организационную культуру.

Роль определяется ожиданиями относительно поведения человека, выполняющего определенную работу. У каждого человека есть и другие социальные роли – родитель, сын, член команды по футболу и т.д. Для нас здесь важно понимание роли, связанной с работой. Понятие «ролевая дифференциация» отражает то, что принятие и изменение роли происходит таким образом, что человек выполняя определенную функцию, способствует слаженной и целенаправленной работе всего подразделения и организации в целом.

Нормы - это разделяемые членами группы ожидания относительно надлежащего поведения. Нормы отражают «желательное» поведение относительно важнейших моментов - работы, отдыха, курения и т.д. За выполнением норм следит сама группа, так как большинство членов являются ее авторами. Соблюдение норм достигается путем позитивного подкрепления или наказания.

Нормы могут противоречить целям организации. Это становится проблемой и требует вмешательства со стороны руководства. Например, норма – уходить домой в 17 -00, так как это официальное окончание рабочего дня. Но неформальной нормой является не уходить домой, пока не будет выполнена определенная задача (выработка). Происходит взаимное дополнение групповых норм и организационных целей, построение эффективной работы в данном случае зависит от менеджеров, насколько четко они мотивируют работников и грамотно выстраивают взаимодействие между ними.

Организационная культура – язык, ценности, обычаи, представления и установки членов организации. Все эти аспекты зависят от характера деятельности организации и от особенностей сотрудников, ее составляющих. Согласно концепции Шнейдера, люди со сходными личностными особенностями и ценностями интересуют определенные организации, которые их нанимают. Если человек не адаптируется к разделяемым в организации ценностям, то в конечном итоге он покидает ее. То есть происходит цикл «притяжение - отбор - отсев». Позднее мы более подробно рассмотрим вопросы, связанные с изменением организационной культуры и проблемы, возникающие при отборе и обучении персонала.

2. Психологи и менеджеры используют множество стратегий, приводящих к изменениям в компании. Наряду с реорганизацией и реинженирингом, понятие «организационное развитие» включает воздействия психологического характера. Организационная или корпоративная культура, как мы говорили ранее, воплощает ценности, представления и установки. Если эта движущая сила не служит достижению целей организации, то ее необходимо изменить. Также необходимость изменений вызвана тем, что и человек, и организации живут в постоянно меняющемся деловом мире. Необходимость изменений очевидна для руководства, персонал же, вовлеченный в конкретную задачу, не мыслит столь широко. Возникает непонимание и личная неудовлетворенность происходящим, давление со стороны руководства нарастает и не приводит к желаемому изменению. Сопротивление становится главным препятствием на пути запланированных изменений.

Британские исследователи Диркс, Каммингс и Пирс предлагают концепцию, позволяющую понять, в каких условиях люди способствуют, а в каких - сопротивляются переменам. В ее основе лежит понятие «психологической собственности» - ощущения психологической связи с объектом и обладания им. В случае инновации объектом является организация, где работает индивид. Психологическая собственность, по их мнению, связана с базовыми потребностями:

1) Саморазвитие. Человек стремится избегать ситуаций, угрожающих чувству собственного достоинства, и активно выбирает ситуации, которые повышают уважение.

2) Самонепрерывность. Человек пытается поддержать стабильность своего «Я», стремится к общению с теми людьми, которые не нарушают его целостности.

3) Контроль и эффективность. Человек стремится поддерживать и демонстрировать чувство контроля и эффективности. Условия, которые позволяют испытывать это чувство привлекательны, препятствующие желательно избегать.

Для процесса изменений необходимы четыре условия (Мучински, 2004):

1) Сильный лидер, функция которого убеждение других в необходимости пересмотра доминирующих представлений и мнений. Для лидера важно осознавать, что сопротивление неизбежно.

2) Ясное «видение того, что необходимо сделать». Это предполагает не только достижение результата, но и достижение согласия между всеми членами организации.

3) Разработка новых трудовых процедур. Они могут заключаться в создании команд. Переход к командной работе порождает значительные изменения в организационном поведении, включая коммуникацию, кооперацию, принятие решений, а также новую организационную политику, касающуюся отбора, обучения и оплаты труда.

4) Организация пространства изменений. Важно осознавать, что могут быть периоды пробуксовки и слепого поиска. Организация должна рассматривать такие периоды не как свидетельство недальновидности и отсутствия интеллекта у работников и руководителей, а как повод для развития и обучения. Хорошие идеи могут возникать на любом уровне, а не только на уровне топ-менеджмента.

Вторая мера, связанная с нововведениями в организации, описывается с помощью термина «всеобщее управление качеством» - Total Quality Management – TQM. «Всеобщее управление качеством» - это комплексный подход к организационному изменению, который включает не только поведение и бизнес – стратегию, а также использование статистической информации для принятия решений. Из психологии был взят акцент на привлечение работников к оперативному принятию решений, опыт и знания сотрудников следует использовать для повышения общей эффективности организации. Из статистики было использовано понятие «изменчивости» и «повышение среднего значения», что позволяет использовать статистический контроль для повышения успешности функционирования организаций. Из маркетинга пришла основная идея: задача организации – максимально удовлетворить запросы клиента. Из сферы бизнеса пришло представление о том, что все элементы организации (миссия, технология, материально – техническое обеспечение, организационную культура, система обучения и вознаграждения работников) должны функционировать гармонично, обеспечивая эффективный результат.

Система вовлечения работников в общий процесс всеобщего качества достигается за счет четырех факторов:

- предоставления информации об успешности бизнеса, планах, и целях;

- необходимость развития знаний, в том числе группового принятия решений, умений работать в команде и построении лидерства;

- награждение за успехи организации;

- перераспределение полномочий происходит при передаче права принятия важных решений отдельным работникам и командам.

Таким образом, TQM – это совокупность различных понятий и идей, которые были объединены для содействия развитию организаций и управления ими.

3. Когда дело касается развития организации, основным вопросом становится следующий: как происходит само изменение? Наиболее широко применяемая в управлении модель изменений была предложена более 50 лет назад Куртом Левиным. Левин рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются сдерживающими, некоторые движущими.

 

	Низкая ПТ

 

 

 

 

Рис.3 – Квазиустойчивое равновесие производительности труда по К.Левину.

 

В качестве примера, иллюстрирующего схему, представленную на рисунке 3, К.Левин приводит влияние премиальных за превышение установленных норм труда на уровень производительности труда в одном из подразделений организации. Обычно разброс производительности труда невелик. Левин назвал это «квазиустойчивым равновесием» – типовой моделью выполнения работы в этом отделе. Изменения могут произойти только в том случае, когда что – то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами. Изменения происходят, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет, (например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность труда), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу) или добавлена (работники вступают в профсоюз). Согласно К. Левину, любое из описанных изменений приводит к «размораживанию» равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место новое «замораживание».

Итак, первый шаг в развитии – диагностика существующей ситуации и идентификация желаемых изменений. При любой сознательной попытке нарушить «статус – кво» важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Движущие и сдерживающие силы, способные повлиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками, производственными группами и даже внешней средой. Теоретически размораживание это вопрос увеличения (уменьшения) одно из движущих сил.

С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). Этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения и тем, что можно объективно наблюдать и контролировать.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Изменение происходит не только с отдельным работником, его поведением и отношениями с другими людьми, вся система отношений подвержена изменениям. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Это может быть скорость получения информации, учет новых условий взаимодействия, ориентация на специфику работы какого – либо подразделения и т.д. Например, среди прочих переменных изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на таких моментах:

- практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтении каким-то работникам);

- лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

- климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

- «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства – произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Но иногда последствия бывают отрицательными и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию.

Эта простая концептуальная модель размораживание, изменение, замораживание – инструмент, полезный для как абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации желательных изменений на практике.

Таким образом, имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением. За рядом исключений легче начать размораживание с поведения, чем с установок. Одной из наиболее эффективных форм обучения новому поведению является тренинг, при котором члены группы устанавливают друг с другом эффективные отношения с помощью опытного тренера. С нарушениями моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты новые модели поведения.

Вопросы для самостоятельного изучения.

1. Классические исследования малых групп (Э. Мэйо, О.Туллет, В.Меде, Ф.Оллпорт, М.Шериф и др.).

2. Отечественные исследования малых групп (В.С.Агеев, Г.М.Андреева, Е.С.Кузьмин, В.А.Петровский, Л.И.Уманский, и др.).

3. Организационная культура. Характеристики и формирование организационной культуры.

4. Власть как средство управленческого взаимодействия с подчиненными.

5. Методы диагностики психологических особенностей работников (мотивации персонала, сплоченности и психологического климата, лояльности и надежности, конфликтности и пр.).

Темы для рефератов.

1. Понятия «карьера» и «карьерный рост»

2. Внешняя и внутренняя успешность в профессии.

3. Мотивация и демотивация персонала в организации.

Вопросы для обсуждения.

1. Опишите структуру социально-психологического климата коллектива.

2. Дайте определение понятию «социальная среда».

3. Проанализируйте схему социальной системы, предложенной П.Мучински.

4. Как можно объяснить стереотипность персонала к нововведениям?

5. Выделите существующие виды управления персоналом.

6. Охарактеризуйте факторы, влияющие на вовлечение работников в общий процесс всеобщего качества?

7. Прокомментируйте схему К.Левина «квазиустойчивое равновесие производительности труда». Что представляет собой процесс «размораживания»?

8. Какие методы можно использовать для диагностики мотивации персонала в организации?

9. Как связаны мотивация работника и его надежность?

10. Какие методы используются для повышения мотивации персонала в организации?

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: