 |
Основные типы организационной культуры и их сравнительная характеристика
|
|
|
|
Для правильного понимания некоторых категорий всегда важно классифицировать явления, определяющие их содержание. Исключения не составляет и категория организационной культуры. «Классификация организационных култур - довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур» [16].
Организационные культуры весьма разнообразны, поэтому они сами могут быть предметом классификации. В ее основу могут быть положены базовые составляющие организационной культуры - национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура. Первые два основания выделяют наиболее общие классы типологий организационной культуры - управленческие и национально-ориентированные [17].
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:
- знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
- знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры [9, с. 523].
В основу управленческих организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения деятельности организации. К ним можно отнести классификации У. Оучи, Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди, Р. Акоффа, Р. Харрисона и другие.
|
|
|
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
- гибкость и дискретность;
- стабильность и контроль;
- внутренний фокус и интеграция;
- внешний фокус и дифференциация [18].
Различные сочетания приведенных параметров дают четыре основных типа организационной культуры, для большей наглядности авторы используют матрицу, представленную на рисунке 4.
| Гибкость и дискретность | ||
| Внутренний фокус | Клановая культура | Адхократическая культура |
| Внешний фокус | Бюрократическая культура | Рыночная культура |
| Стабильность и контроль |
Рисунок 4 - Типы организационной культуры [4, с. 98]
Клановой культуре, по мнению авторов рассматриваемой классификации, свойственна ориентация на внутренние проблемы организации и обеспечение гибкости [4, с. 98]. «Клановая культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги» [19].
Таким образом, можно сказать, что организация с клановой культурой представляет собой очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу, лидеры мыслят как воспитатели, а сотрудники в свою очередь чтят традиции, обязательны и преданны. Критерием успеха считается здоровый внутренний климат и забота о людях, акцент ставится на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.
Адхократической культуре также присуща гибкость, но она отличается от клановой ориентацией на внешнюю среду организации. «Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической команды, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.
|
|
|
Отличительная черта адхократической культуры - акцент на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перезагрузка информацией» [3, с. 72-73].
В данном типе культуры поощряется свобода, творчество, инициатива, новаторство и риск. Критерием успеха считается производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Рыночная культура, по мнению авторов, ориентирована на внешнюю среду организации и обеспечение ее стабильного положения на рынке путем планирования и контроля производительности и эффективности [4, с. 99]. В основном «организация ориентирована на результаты; главная ее забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность» [20, с. 289].
Критерием успеха в рыночной культуре считается проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. В отношении персонала поощряется внутренняя конкуренция.
Бюрократическая культура, выделяемая в рамках данной классификации, ориентирована на внутренние составляющие жизни организации и обеспечение ее стабильности [4, с. 100]. «Бюрократическая культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, с высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей» [19].
Таким образом, организация, принадлежащая к данному типу организационной культуры, очень формализованное и структурированное место работы, действиями людей управляют процедуры. В области управления персоналом акцент ставят на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.
|
|
|
Модель К. Камерона и Р. Куинна, по нашему мнению, имеет большое значение при проведении исследований организационной культуры, так как в ней отражена ориентация культуры на внутреннюю или на внешнюю среду организации. Но некоторое несоответствие проявляется при описании такого типа культуры, как рыночная культура.
Как нам кажется, организация, которая ориентирована на внешнюю среду, должна проявлять гибкость, так как внешняя среда подвержена динамике, Чтобы продолжить нормальное функционирование, организация должна быстро адаптироваться к вновь сложившимся условиям. Таким образом, для рыночной культуры авторы в своей модели применили два не сочетающихся понятия - ориентацию на внешнюю среду и отсутствие гибкости.
Еще одну из наиболее развитых в настоящее время типологий организационной культуры предложил английский исследователь С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделил четыре типа организационных культур, которые метафорически выразил в виде четырех богов древнегреческой мифологии [2, с. 322].
Культура власти (культура Зевса) - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством [22].
|
|
|
Сильной стороной организаций с таким типом организационной культуры является быстрота принятия решений. В ситуациях, когда скорость очень важна, подобный стиль управления приносит большие выгоды. В этой культуре ценят личностей, дают им свободу действий и вознаграждают за приложенные усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, сотрудники должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.
Данный тип культуры характерен для организаций, которыми руководят харизматические лидеры (например, секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, а также отдельных узкоспециализированных организаций (к примеру, армия, военизированные учреждения).
Культура роли (культура Аполлона) - это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, её исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми [23]. Можно сказать, что культура роли - это классическая бюрократия. «Данная культура в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций» [16].
Организация с таким типом культуры способна успешно работать в стабильной окружающей среде, внутреннее пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, так как начнет рушиться каркас организационной системы. Это наиболее широко распространенный тип культуры. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (например, предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и многих других. Эта культура достаточно устойчива, консервативна.
Культура задачи (культура Афины) - эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. Молодость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи [3, с. 63].
Следует отметить, что культура задачи основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.
|
|
|
Культура личности (культура Диониса) - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться.
Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.
Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти [22].
Культура личности встречается в некоторых профессиональных организациях (например, адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, кафедры университетов, консалтинговые компании). У сотрудников таких организаций очень выражена потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для поддержки имиджа, а также поиска корпоративных клиентов.
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, «на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности» [4, с. 108]. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Типы культур, которые выделил С. Ханди, обладают как преимуществами, так и недостатками. Культура задачи, например, является временной и в результате борьбы за ресурсы рано или поздно перерастает либо в ролевую культуру, либо в культуру власти. Лидером работоспособности признают ролевую культуру.
Классической национально-ориентированной типологией организационных культур является типология голландского ученого Г. Хофштеде, который исследовал национальные культуры с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях [24].
Предлагаемая Г. Хофштеде терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку встречаются они почти во всех возможных комбинациях:
- индивидуализм - коллективизм;
- дистанция власти (большая малая);
- неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
- мужественность - женственность (маскулинность - фемининность);
- ориентация (долгосрочная - краткосрочная) [3, с. 45].
Индивидуализм - коллективизм. Эта характеристика отражает степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот» [3, с. 47].
Дистанция власти - степень, с которой наименее наделенные властью члены организаций принимают неравноправие в распределении власти.
Избегание неопределенности - степень, с которой люди чувствуют угрозу со стороны неопределенных ситуаций и создают верования и институты, которые помогают избегать их [2, с. 312].
Фактор мужественности со своей противоположностью - женственностью - отражает мотивационную направленность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми [16].
Долгосрочная - краткосрочная ориентация. Эта характеристика национальной культуры определяет, какова ориентация людей по отношению к своей жизни и работе - долгосрочная или краткосрочная [4, с. 122]
Исследования Хофштеде показали, что внутри одной многонациональной корпоративной культуры можно отметить различия, основанные на национальных нормах. В соответствии с выделенными характеристиками Хофштеде и его последователями были определены следующие типы культур.
По индивидуализму (коллективизму):
- индивидуалистичная. Наличие определенной дистанции между руководством предприятия и сотрудниками, которые не желают его вмешательства в свою жизнь, полагаются во всем только на себя и прежде всего отстаивают личные интересы;
- коллективистская. Работники находятся в значительной эмоциональной зависимости от предприятия, чрезвычайно преданны ему, у них развито в отношении него чувство долга. Но и предприятие несет большую ответственность за своих сотрудников. Широко распространены неформальные связи. Чем дольше человек работает на предприятии, тем выше его статус и привилегии.
По дистанции власти:
- административная. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого числа контролирующих звеньев;
- предпринимательская. Склонность к децентрализации, руководители доступны для общения с рядовыми работниками.
По избеганию неопределенности:
- склонная к риску (инновационная). Мотивация персонала на достижение цели и постоянное развитие. Приветствуются нестандартные подходы и методы решения проблем, изменения, способствующие развитию компании. Ради решения стоящих задач работники способны пренебречь должностной иерархией, они ценят самостоятельность, не боятся работать в условиях неопределенности;
- не склонная к риску. Неготовность к работе в условиях неопределенности, боязнь конфликтов и нестабильности, низкая мотивация персонала на достижение цели. Работники стремятся как можно дольше остаться на своем рабочем месте, воспринимая любые перемены как личную угрозу и всячески им сопротивляясь.
По мужественности (женственности):
- женская. Девиз такой культуры - «работа ради жизни», различия между полами не влияют на продвижение по служебной лестнице, приветствуется солидарность и взаимовыручка;
- мужская. Значимость работы превалирует над бытовыми ценностями, ориентация на достижение цели, а не на решение задачи, приветствуется независимость, уважаются успех и члены коллектива, его достигшие [2, с. 313].
По ориентации:
- долгосрочная. Сотрудники четко знают, чего они хотят в своей жизни, планируют карьеру, проявляют склонность к сбережениям и накоплениям, обдуманно подходят к своим действиям;
- краткосрочная. Сотрудникам свойственно большее уважение традиций, они не слишком заботятся о будущем, не строят больших планов, живут сегодняшним днем.
Итак, мы рассмотрели самые общие подходы к классификации организационных структур. Новые типологии постоянно создаются с целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных организаций. Следует обратить внимание на то, что единой типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано.
Перед руководителями организаций стоит задача, которая состоит в том, чтобы определить соответствие сложившихся в организациях культур тому или иному типу. Знание типа, к которому принадлежит культура организации, позволяет руководству более глубоко понимать процессы, происходящие в организации, привлекать к сотрудничеству работников определенного типа, стимулировать соответствующие стили поведения, и самое главное, изменять поведение сотрудников в желательном направлении. Это позволяет в свою очередь принимать более осознанные и перспективные управленческие решения по формированию, поддержанию, развитию или изменению организационной культуры, одним словом правильно ей управлять.
Таким образом, далее нам необходимо рассмотреть процесс управления организационной культурой.
|
|
|
