 |
Управление организационной культурой
|
|
|
|
Современный менеджмент ориентируется на идею, что организационной культурой можно управлять, направлять и изменять в соответствии с целями организации. Процесс управления корпоративной культурой можно представить как динамичную модель, состоящую из этапов: формирование - поддержание - изменение, последовательно повторяющихся на каждом новом уровне развития [2, с. 327].
Технология управления организационной культурой включает в себя такие этапы, как:
- интеграция стратегии организации и разработанных и внедряемых ценностей, норм и правил поведения;
- создание социально-психологического пространства намерений, позиций, ценностей, в которые вовлекаются все члены организации и которые совпадают с миссией компании, ее стратегией;
- формирование мотивационной стратегии;
- развитие коммуникационных связей между сотрудниками одного уровня и между руководителями и подчиненными;
- утверждение приветствуемого стиля лидерства [25, с. 144].
В управлении организационной культурой можно выделить ряд методов механизмов формирования, поддержания и изменения культуры, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Методы управления организационной культурой [2, с. 328]
| Принципы и методы управления, соответствующие этапам | ||
| Формирование | Поддержание | Изменение |
| - учет представлений о миссии и целях проекта; - приоритет философии и ценностей; - создание и осознание норм и правил командной работы; - разработка материальных проявлений организационной культуры; - создание историй, легенд и мифов, образно-символьного ряда; - формирование традиций и ритуалов; - определение рабочего процесса и коммуникаций; - документирование элементов и проявлений организационной культуры (правила, положения, стандарты, кодексы и т.д.). | - фиксация и акцептация элементов культуры со стороны руководства; - моделирование ролей и статусов в команде, определение и поддержка лидеров; - обучение, тренинг, направленные на развитие командных навыков работы; - реакция руководства на конфликты и кризисы; - поощрение групповых методов работы и принятия решений; - разработка критериев кадровой работы, в том числе системы компенсаций; - развитие традиций и других форм сопричастности; - поощрение неформального общения и обмена информацией. | - обсуждение необходимости изменений и участие членов команды в принятии решений об изменениях; - символьная поддержка новых идей и целей; - информирование и пропаганда изменений; - поощрение приверженности; - поддержка инноваций и инакомыслия, создание атмосферы творчества; - снижение сопротивления проводимым изменениям; поиск (создание) прецедентов изменений в истории и легендах. |
|
|
|
Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, то есть формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю [26, с. 298].
Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом.
Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.
|
|
|
Первая проблема - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано.
Вторая проблема - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Грамотное управление формированием и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура приводятся на рисунке 5
Организационная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе. Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры [27, с. 53].
| 1) Выработка миссии организации стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норм и желательных образцов поведения) |
| 2) Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей |
| 3) Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения |
| 4) Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности |
| 1) Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив |
|
|
|
Рисунок 5 - Этапы формирования организационной культуры [3, с. 195-199]
Организационная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе. Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры [27, с. 53].
Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержании и изменении корпоративной культуры [25, с. 147].
Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить руководству внимание для поддержания желательной организационной культуры, которая будет поддерживать выбранную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд важных факторов [3, с. 192]:
1) поведение руководителя - давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером;
2) заявления, призывы, декларации руководства - для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников;
|
|
|
3) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителей - своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
4) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в критических ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях;
5) моделирование ролей, обучение и тренировки - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснение того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;
6) критерии определения вознаграждения и статуса (система стимулирования) - распределение привилегий (размер вознаграждения, хороший кабинет, секретарь, служебный автомобиль и т.п.) указывают на роли и поведение, более ценимые организацией;
7) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - один из основных способов поддержания культуры в организации. То из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации;
8) поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций - значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления;
9) организационные символы и обрядность - организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих организации. При этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.
Рассмотрим следующий этап управления организационной культурой - изменение организационной культурой.
Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям [26, с. 302].
|
|
|
Управление изменениями культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы - семь ключей для изменения корпоративной культурой, которые представлены на рисунке 6.
Процесс изменения организационной культуры состоит из трех основных этапов:
- осознание необходимости изменения;
- создание нового видения, проектирование корпоративной культуры нового типа;
- внедрение изменений.
| Семь ключей для изменения корпоративной культуры |
| Понимай свою старую культуру, ибо невозможно изменить курс, не зная где ты находишься |
| Поддерживай тех работников, которые предлагают идеи новой культуры |
| Живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации |
| Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее |
| При изменениях рассчитывай на перспективу в 5-10 лет |
| Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти собственные пути для выполнения задач. И лучшая культура придет |
| Не рассчитывай на чудо |
Рисунок 6 - Модель изменения корпоративной культуры [26, с. 302]
На первом этапе под влиянием факторов внешнего и внутреннего порядка возникает потребность в изменении организации. Как только руководство осознает факт изменений во внешней среде и почувствует неудовлетворенность положением дел, появляется реальная основа для организационного развития, проведения преобразований. Информация о среде и проблемах, с которыми сталкивается организация, должна быть доступна и широко распространена среди сотрудников. Это необходимо, чтобы все поняли сущность и необходимость перемен. В результате работник испытывает отождествление сообщим настроем, желание предпринимать какие-либо усилия для улучшения ситуации.
Затем начинается процесс преодоления иллюзий, который приводит к осознанию неприемлемости того, что прежде считалось нормой. По завершении этих процессов наступает смена ориентиров.
Для проведения необходимых изменений в организации требуются лидеры, они могут быть формальными и неформальными. Возможность изменений организационной культуры одним человеком зависит от его положения в организации.
Второй этап - создание нового видения.
На втором этапе проводится диагностика появившихся проблем и их структуризация. Диагностику организационной культуры можно осуществлять по следующей схеме:
1) анализ и оценка организационной культуры. Выявление проблемных зон;
2) определение соответствия организационной культуры стратегии развития организации. Если организационная культура соответствует стратегии, принять решении о стабилизации (укрепления) культуры. Если нет соответствия, то выяснить, можно ли изменить стратегию;
3) создание в организации группы (команды), отвечающей за изменения. Определить руководителя команды и пути преодоления сопротивления;
4) проектирование необходимых перемен и внедрение новых элементов организационной культуры. Определить новые задачи, функции, проводить контроль за процессом изменений организационной культуры;
5) корректировка стратегии и направлений работы с персоналом. Изменить условия найма, оценки, критерии аттестации и продвижения по службе;
6) осуществление мониторинга развития организационной культуры, соответствия стратегии организационного развития.
Третий этап - осуществление изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление - обыденным.
Задача лидера заключается в воплощении образа будущего в действительность. Благодаря ему происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации [2, с. 327 - 320].
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели основные понятия, характеризующие организационную культуру как фактор личностного и организационного развития. Подводя итог, можно сказать, что руководителям организации необходимо обращать внимание на процесс формирования и поддержания культуры организации в целом. Отсутствие внимания со стороны руководства, стихийное развитие организационной культуры (т.е. решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально- культурного фактора в деятельности организации) в итоге вызывает обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных ценностей.
2 Анализ деятельности межрайонной инспекции Федеральной
налоговой службы №15 по Иркутской области
|
|
|
