Функции и задачи управления предприятием (фирмой)

9.1. Задачи и построение механизма управления

Современное производственное предприятие представляет со­бой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которо­го обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием — это, прежде всего, иерархическая система адми­нистративных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, исполь­зуются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех зве­ньев и работников предприятия — от рабочего до директора. Ме­ханизм управления включает следующие компоненты:

♦ основные принципы и правила управления (общие и функ­циональные), нацеленные на решение задач, стоящих перед уп­равляемым объектом;

♦ функциональную структуру органов управления;

♦ экономические и юридические законы и ограничения;

♦ информацию;

♦ методы, правила и технические средства обработки инфор­мации (рис. 9.1).

Функционирование механизма управления обеспечивается ад­министрацией предприятия. К администрации относят директора предприятия, его заместителей и помощников, начальников це­хов, отделов и руководителей других подразделений, а также спе­циалистов, которые подготавливают для руководителей необходи­мую информацию и документы (рис. 9.2).

Центральный орган, управляющий производством на предпри­ятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует вни­мание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование

Рис. 9.2. Административная структура предприятия

 

промежуточных результатов поручается руководителям и специа­листам нижних звеньев предприятия. Контроль направлен на не­допущение отклонений от достижения поставленной основной цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган (лицо) управления осуществляет постоянный контроль, коорди­нацию и корректировку деятельности людей на подведомствен­ном участке. Для этого устанавливаются четкая субординация ра­ботников, порядок сбора и подготовки необходимой для управле­ния информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т. п.).

Система управления производством представляет собой, таким образом, единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Управление можно представишь как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и конт­роль их исполнения. Если на оси Y отметить стадии и функции уп­равления, а на оси X— объекты управления, то координатная плос­

кость будет охватывать все этапы и объекты управления производ­ством, включая управление информацией, финансами и внешней деятельностью предприятия (рис. 9.3). Рис. 9.3. Модель функций управления производством

 

На уровне каждого отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи:

♦ экономическая — получение и наращивание дохода.

♦ социальная — обеспечение нормальных условий труда и за­работной платы персонала;

Управляющие органы в этих условиях должны выполнять следу­ющие задачи:

♦ разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговремен­ную перспективу;

♦ поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управ­ления;

♦ конкретизация общих стратегических и текущих задач пред­приятия и доведение их до уровня повседневных функций, коли­чественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;

♦ набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оп­латы труда;

♦ организация исполнения установленных функций и получен­ных персоналом предприятия заданий;

♦ организация надежного и постоянного контроля за каче­ством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупрежде­ния возможных отступлений от заданного режима работы пред­приятия;

♦ оперативное и повседневное регулирование деятельности пред­приятия и его структурных подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процес­се, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

♦ повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов вы­пуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, ис­пользования достижений науки и техники.

Конкретные задачи, стоящие перед органами управления, раз­личаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально-экономической ситуации, раз­мера предприятия и его специализации. Тем не менее весь комп­лекс управленческих задач обязано решать руководство любого предприятия (фирмы), даже если в его состав входят 3—5 человек. В противном случае (из-за возможного появления неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства.

9.2. Основные принципы хозяйственного управления

Система управления опирается на выработанные и обоснован­ные методы и принципы. Что такое принципы управления и мож­но ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в про­шлом, скажем, полуграмотный купец или по складам читающий крестьянин, казалось бы, не зная ни о каких принципах, успеш­но вели хозяйство. В своей деятельности, однако, люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, уп­рощенными. Кроме того, раньше, допустим, в XIX в., намного проще было само производство — его структура и материальная база. В течение XX в. объемы промышленного производства, тор­говли, транспортных перевозок, строительства выросли в десятки раз. Резко увеличилась численность населения. Если в 1830 г. во всем мире проживало 1,2 млрд человек, то в 1950 г. — 2,5 млрд, а к 2000 г. — более 6 млрд человек¹.

В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хо­зяйственных связей, обусловленной развитием специализации и коо­перации труда и научно-техническим прогрессом. В современных ус­ловиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффектив­ное развитие экономики. Уже в начале XX в. известный американский промышленник-новатор Генри Форд положил начало научной орга­низации производства и коммерции, сформулировав ее основные принципы. Некоторые из них актуальны и сегодня, в частности:

' Народное хозяйство СССР в 1990 г. М.: Финансы и статистика, 1991. С. 547; Иоффе М. Мы и планета. М.: Политиздат, 1988. С. 5.

• Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к про­шлому.

• Прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к даль­нейшему развитию.

• Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность.

• Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости.

• Моя цель — простота.

• Если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цепы надо приноровить к доходам.

• Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дур­ная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары¹.

Принцип—это основное правило, требование, идеяуправления и его основа. Основные принципы определяют философию и страте­гию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятия. В качестве при­мера приведем принципы японских фирм:

• Не забывай выгоду ради долга, но получая выгоду, помни о долге.

• Наилучшее качество работы — на службу обществу.

• Прежде чем создавать вещи, «Мацусита» создает кадры.

• Своим трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.

На основе выработанных принципов корректируются цели дея­тельности предприятий, уточняются приоритеты, формулируется его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нор­мативов. Последние формируют реальный механизм управления эко­номикой. Хозяйственный механизм управления не может быть раз­розненным набором методик и распоряжений, абстрагированным от реальных задач производства. А эти задачи, в свою очередь, опре­деляются не только внутрипроизводственным распорядком и госу­дарственным законодательством, но и объективными законами про­изводства (включая закон соответствия уровня развития интеллекту­ального и производственного потенциала общества характеру общественно-производственных и политических отношений).

Средства производства (машины, оборудование, здания, соору­жения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в дей­ствие, — это интеллектуальный и материально-производственный потенциал предприятия и страны в целом. Установленные произ­водственные отношения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процессе производства и распределения дохо­да. В едином производственном процессе взаимодействуют порой тысячи людей. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат — итог деятельности огромного кол­' 72 принципа Генри Форда//Московский автозаводец. 1984. 9 ноября.

лектива. Вот почему необходим научный подход, научно обосно­ванные принципы организации управления экономикой и прежде всего на микроуровне — на уровне отдельных предприятий (фирм).

Различают следующие основные стороны организации управле­ния производством: функциональная (профессионально направлен­ная), количественная, пространственная и временная. На их осно­ве строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления — принципы целевой совместимо­сти и сосредоточения; непрерывности и надежности функциони­рования системы управления; планомерности, пропорциональнос­ти и динамизма управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обо­снованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интере­сов в управлении.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производствен­ных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, что­бы в конечном итоге в заданное время появилась именно та про­дукция, в которой нуждается потребитель.

Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при кото­рых достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:

♦ надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;

♦ наличием обратной связи между всеми компонентами управ­ляющих органов и управляемыми объектами;

♦ заранее предусмотренными процедурами и конкретными ме­рами устранения возникающих помех.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма вы­ражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. При этом система хозяйственного управления поэтапно связывает во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звень­ев и каждого работника на первом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую синхронно действующую систе­му. Завершение одного этапа работ, скажем, производства загото­вок, является началом следующего этапа — обработки заготовок и т. д. Связать все последовательные этапы производственного про­цесса, определяющие деятельность предприятия в будущем с его конкретной работой в данный момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Пла­нирование, по общему мнению специалистов, прежде всего «на­правлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы»^[17].

Продолжительный период от принятия решения (например, освоить изготовление нового изделия) до его реализации (выхода с изделием на рынок) поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками фи­нансирования. Большинство предприятий специализируется на вы­пуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходи­мо систематически обновлять и совершенствовать. При этом не сле­дует выходить за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и главное — обеспечивать стабильный ритм текущего про­изводства. В таких условиях только жесткая система взаимосвязан­ных долгосрочных и текущих планов и соответствующих балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производ­ство.

Если в 1999 г. принимается решение освоить, допустим, новую модель автомобиля и выйти с пей на рынок в 2005 г., то уже в 1999—2001 гг. надо приступить к разработке проекта такой машины, изготовить опытные об­разцы и провести их испытание. В 2002—2003 гг. следует разработать проект технологии изготовления автомобиля, спроектировать необходимую инст­рументальную оснастку и оборудование. После этого в течение 1—2 лет осуществляется работа по размещению заказов, получению заказов и мон­тажу оборудования, определяются поставщики сырья, материалов и ком­плектующих изделий, проводятся маркетинговые исследования, опреде­ляются каналы сбыта продукции и готовятся кадры для работы на новом оборудовании. Вся эта подготовительная работа должна быть строго внут­ренне увязана и обеспечена поэтапным финансированием в соответствии с заранее разработанным планом.

Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом и лицом хозяйствен­ного руководства, начиная, допустим, с директора завода и закан­чивая производственным бригадиром, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция). Различные по содержа­нию управленческие функции распределяются таким образом, что­бы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.

Как правило, подготовка управленческого решения и ответствен­ность за его реализацию на практике возлагается на орган, который:

♦ лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по ко­торому принимается решение;

• больше всего заинтересован в реализации и высокой эффек­тивности принятого решения;

• в состоянии нести материальную, юридическую и админист­ративную ответственность за качество принятого решения и пол­ноту его реализации.

Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство — та среда, где на основе законов природы и законов общественного раз­вития синтезируются законы производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на произ­водстве и не знать его законов — означает работать вслепую.

Например, если нарушается закон пропорциональности развития произ­водства, то одних изделий изготовляется чрезмерно много, а других — мало. Возникает дисбаланс — затоваривание одними видами продуктов и дефицит других. Происходит массовое обесценение труда. Не удовлетворя­ются потребности предприятий и населения. Выравнивание баланса дос­тигается за счет невосполнимых потерь, гибели неукомплектованных из­делий, бесцельно, неэффективно затраченного труда.

Если нарушается другой закон производства — закон оплаты труда в соответствии с его качеством и количеством, то резко снижаются произ­водительность труда и качество продукции. Коллектив предприятия начи­нает равняться на отсталого работника, имеющего самые низкие показа­тели производительности и качества продукции и слабую дисциплину тру­да, который становится своеобразным лидером. Таким образом, в результате выравнивания оплаты происходит выравнивание затрат труда на самом нижнем, непроизводительном уровне, исчезают стимулы к проявлению инициативы. Тем самым наносится невосполнимый экономический и мо­ральный урон предприятию и обществу в целом. Нарушение связи между мерой труда и мерой потребления не только деформирует отношение к труду, сдерживает рост его производительности, но и ведет к искажению принципа социальной справедливости.

Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать. Их надо знать и уметь использовать применительно к конкретным условиям производства.

Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его со­блюдение возможно только на основе непрерывного сбора, пере­работки и анализа информации (научно-технической, экономи­ческой, правовой и пр.). Для этого требуется использование новей­шей компьютерной техники и математических методов. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях (и, разумеется, прежде всего на

предприятиях) является достаточная информационная и техни­ческая вооруженность труда управленческого персонала.

Принцип эффективности управления вызван наличием многова­риантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективных реше­ний в области техники и организации производства, выпуска кон­курентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руко­водитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкурентов.

«Мы рискуем каждый день, — говорит вице-президент крупной ком­пании США American Too!. — В свободной экономике нет спокойных, бе­зопасных дней. Каждый день мы принимаем серьезнейшие решения, от которых зависит преуспевание или крах всех руководителей, специалис­тов, рабочих»^[18].

Порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь отда­ляет предприятие от поставленной цели. Чем масштабнее принима­емые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном слу­чае теряется время и обесцениваются ресурсы.

Принцип совместимости личных, коллективных и государствен­ных интересов определяется общественным характером производ­ства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ре­сурсов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд проблем без помощи госу­дарственных и местных органов власти. Это формирование кадров, организация систем водо- и теплоснабжения, канализации, энерго­питания, транспортного и медицинского обслуживания и пр.

Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государствен­ной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко при­нимаются экономически необоснованные решения.

По оценкам японских специалистов, только благодаря протекционист­ской правительственной политике и выделению дотации поддерживается относительная рентабельность японского аграрного сектора, металлургии,

'Известия. 1991. 17 марта.

текстильной промышленности, судостроения, транспорта. При внешне кажущемся научно-техническом буме в Японии лишь 20% корпораций и фирм устойчиво конкурентоспособны на мировых рынках'. Но японская экономика в целом, благодаря помощи со стороны государства, функцио­нирует устойчиво.

9.3. Структура органов управления

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функ­циональному назначению управляемых объектов. Крупные предпри­ятия (фирмы), специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Структура органов управления предприятием

 

Необходимость создания многозвенной системы управления ча­сто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предпри­ятия характеризуются наличием простейших организационных струк­тур: руководитель — исполнитель. Организационная структура уп­равления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители це­ховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответ­ственно руководству центральной заводской лаборатории и глав­ному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчи­няются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производ­ству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению пред­приятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планирова­нию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техничес­ким развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализиро­ванные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычис­лительные центры относятся к системе управления, но одновре­менно выполняют различные инженерные и аналитические расче­ты. С развитием техники и накоплением массива информации вы­числительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления.

Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и вы­даче информации в виде программ, планов, распоряжений, нор­мативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит под­робную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавли­ваются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в основном сту­пенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующие организационные структуры управления пред­приятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матрич­ная (по продукту) и смешанная. Каждая из пяти указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.

Линейное управление — наиболее упрощенная система. Она пре­дусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредствен­ными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные зве­нья (рис. 9.5). Руководитель единолично отдает распоряжения, кон­тролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает сте­

пень ответственности руководителей, снихсает расходы на содер­жание управленческого аппарата. Рис. 9.5. Структура линейного управления

 

Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и при­нимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады, произ­водственного участка. В последнем случае инженерное, экономи­ческое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечи­вается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная форма управления используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении це­хами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполни­телей руководитель привлекает штабных специалистов (рис. 9.6). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по пору­чению руководителя разрабатывают проекты необходимых распо­рядительных документов. Руководитель несет персональную ответ­ственность за обоснованность распоряжений, поступающих испол­нителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

Рис. 9.6. Линейно-штабная форма управления

 

Функциональная форма управления состоит в том, что руководи­тель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем ди­ректора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой про­дукции, техническим обслуживанием и перевооружением произ­водства, осуществляя руководство техническими службами пред­приятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техничес­кому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномо­чий он не испрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором сво­ему заместителю, но и заместителем своим подчиненным — руко­водителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от ру­ководителей функциональных подразделений или от заместите­лей директора (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Функциональная форма управления

 

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подоб­ной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает опе­ративность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают проти­воречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания од­них распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя ука­занные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Одна­ко на крупных предприятиях отказаться от применения функцио­нальной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать инфор­мационные технологии.

Матричная форма управления. По содержанию она отличается от функциональной лишь объектами управления. Данная форма предусматривает управление по продукту. Она состоит в том, что на предприятии назначается менеджер или головное подразделе­ние по какому-то направлению деятельности предприятия (или продукту), допустим, по освоению производства нового изделия. В таком случае полномочия директора по организации освоения изделия передаются менеджеру или начальнику головного под­разделения, чьи распоряжения по данному изделию становятся обязательными для всего персонала предприятия.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве пред­приятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-штабная, а на уровне пред­приятия — функциональная и частично матричная форма управле­ния. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уров­нях хозяйственной иерархии.

9.4. Функции органов управления

Функция —это кругдеятельности и обязанностей отдельного лица или органауправления, представляющихчастьуправляющей системы.

8 управлении различают профессионально-отраслевые и структур­но-пространственные пообъектные функции. К профессионально-от­раслевым функциям, которые основаны на профессиональном разде­лении труда и охватывают деятельность персонала системы управле­ния, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитичес- кая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-про­странственные функции управления основаны на разделении обя­занностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

На предприятиях в одинаковой мере применяют оба вида функ­ционального разделения органов управления. Функциональные обя­занности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т. д.).

Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия — государствен-

9 Эконом, прсдпр. (фирмы) ным органом (если предприятие государственное) или частным лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприятия может назначить директором себя. Акционерное пред­приятие возглавляется директором, избранным на собрании акци­онеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, огра­ничить права и обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяй­ственных и государственных учреждениях. В соответствии с законо­дательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществ­ляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыска­ния или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и прини­мать решения по всем вопросам, касающимся деятельности пред­приятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместите­лям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления произ­водством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно- техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо круп­ных предприятиях функции заместителей, как правило, разделя­ют, и некоторые из этих функций выполняют два-три человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбы­ту продукции, материально-техническому обеспечению и финан­сово-экономическим вопросам.

На средних и малых предприятиях (фирмах), наоборот, функ­ции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один за­меститель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем и директор, и его замес­тители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специа­лизированных отделах, цехах, лабораториях.

Заместителю директора по производству обычно функциональ­но подчинены основные цехи производства, а также производствен­ный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный ха­рактер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад гото­вой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кад­ровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заме­стителей директора.

Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осу­ществляет календарное оперативно-производственное планирова­ние. На основе заказов потребителей и общего текущего плана про­изводства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой про­дукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внут­ри цехов — по участкам, бригадам и рабочим местам. Производ­ственный отдел контролирует выполнение планов.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производ­ственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевоз­ки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материаль­но-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лабора­тория, сметно-финансовый отдел.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосроч­ных и текущих планов деятельности предприятия (включая произ­водство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность произ­водства и капитальных вложений, организует анализ хозяйствен­ной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям. Отделматериально-техническо

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: