 |
1.Сущность процесса принятия управленческих решений.
|
|
|
|
1. Сущность процесса принятия управленческих решений.
Проблема принятия решений, как и управления в целом, естественно привлекают большое внимание как исследователей, работающих в различных научных направлениях, так и практиков-организаторов. Теория и методология принятия решений является важнейшей составляющей современной науки об управлении — менеджмента. Главным назначением методологии принятия решений является разработка подходов, рекомендаций, позволяющих обосновать выбор наиболее правильного решения в сложных и неопределенных конкретных ситуациях.
Традиционно задача выбора наилучших решений осуществлялось с помощью единой числовой функции — критерия оптимальности. Лучшим считалось решение, которое обеспечивает максимум (или минимум) выбранного критерия. Сегодня в большинстве случаев качество решений, направленных на решение практических задач, характеризуется не одним, а многими непорівняльними критериям. Поэтому приходится принимать решения, основываясь не на одном, а на многих критериях. А для этого руководителю необходимо освоить общетеоретические и общеметодологические вопросы анализа ситуаций и самостоятельность в принятии решений.
Существует целая система выбора управленческих решений: системный анализ, теория массового обслуживания, линейное программирование, динамическое программирование, теория управления запасами, сетевое моделирование, экспертные оценки, изучение и обобщение опыта, метод индукции и тому подобное. Использование руководителем тех или иных методов выбора альтернативных решений зависит прежде всего от его профессиональной компетентности, опыта работы и социально-психологических особенностей и тому подобное.
|
|
|
Поэтому в комплексе мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия важное значение имеет развитие теории принятия решений. Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правилами, установленными в организации. Процесс принятия решений связан с необходимостью выбора большого количества возможных вариантов действительно лучшего. Управленческие решения — это лучший способ достижения любой цели управления, выбранный в процессе анализа нескольких вариантов.
Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие большого числа вариантов действий, из которых необходимо выбрать лучший. Решение — это выбор подходящего курса действий из возможных вариантов. Под решением понимается и определенность действий объекта управления (план, инструкция, приказ и т. д. ). Выбор наилучшего варианта является принятием решения. Процесс, включающий разработку альтернатив, является процессом принятия решений.
Изучая этот вопрос, студент должен понять, что содержание управленческих решений зависит от конкретных особенностей управления и внешней среды, субъективных факторов руководителя, его опыта, уровня компетентности, личных качеств. Поэтому теория менеджмента не содержит рекомендаций о том, какое конкретно решение следует принять в той или иной ситуации. Вместе с тем есть много общего с точки зрения методологии процесса принятия решения. Независимо от классификационной характеристики решения, вида объекта управления процесс принятия решений имеет общий смысл (рис. 1), для которого характерны три этапа: подготовка, принятие и реализация управленческого решения.
2. Этап подготовки управленческого решения
Студент должен знать, что на этапе подготовки решения необходимо выявить проблему, сформулировать цель решения, собрать и проанализировать нужную информацию, разработать возможные альтернативы. Исходным моментом здесь является выяснение проблемы, ситуации, которая требует управленческого воздействия. При этом используют два подхода. Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Поэтому нужно принимать решение для сглаживания отклонения. В этом случае управленческое решение реагирует на события, которые реально состоялись. Второй подход основывается на определении потенциальных проблем, которые необходимо решить прежде, чем они станут опасными. В практической деятельности используют оба подхода. Определить и точно сформулировать проблему чрезвычайно сложно, поскольку все подразделения предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Работа одного подразделения влияет на работу другого. Поэтому следствие можно принять за причину, а симптом «болезни» — за саму «болезнь». Так, высокий уровень текучести кадров на предприятии может быть симптомом (проявлением) одновременно нескольких проблем — в неэффективной системы мотивации и стимулирования работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе и др. Умение выявить проблему, отделив главное от второстепенного, — одно из важнейших качеств современного менеджера.
|
|
|
| ||||||||
 | ||||||||
| ||||||||
 | ||||||||
| ||||||||
 | ||||||||
| ||||||||
Рис. 1. 1 – Процесс принятия решений на торговом предприятии
При существующем в настоящее время большом разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации задач в процессе решения проблем.
Основные критерии классификации задач при решении возникающих проблем:
1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует больше четкости, организованности в подготовке к принятию решений, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в ее решении.
2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с другим случаем. Если проблема не требует быстрого решения, то иногда целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.
|
|
|
3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. В случае незначительного предполагаемого эффекта целесообразно бывает не делать больших затрат на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно.
4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.
5. Характер принятия решения: индивидуальный или коллективный.
6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приблизительная. Как правило, проблемная ситуация описывается приблизительной моделью и достаточно просто для того, чтобы ею можно было воспользоваться прямо. В случае важных проблем (или когда решение предусматривает большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.
7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений значительную роль играют факторы, не поддающиеся формализации: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.
8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.
|
|
|
9. Виды решений: программные или непрограммные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, которые возникают перед организацией, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.
Студент должен изучить, что после определения проблемы, требующей решения, необходимо сформулировать цель управленческого решения. Сначала цель имеет достаточно общую формулировку, направленное на решение проблемы. Например, проблема заключается в низкой эффективности деятельности торгового предприятия, что отражается на его недостаточной рентабельности, фондоотдачи Первоначальное формулирование цели может состоять в повышении эффективности предприятия. Однако, чтобы решение было реальным и достижимым, его необходимо уточнить введением необходимых ограничений и разработкой критериев принятия решений.
Потребность формулировка ограничений связана с тем, что у руководителя или у предприятия может не хватать ресурсов для решения проблемы. Количество и содержание ограничений зависят от ситуации и конкретных руководителей. Чаще всего ограничения учитывают недостаточность финансовых средств и работников нужной квалификации, потребность в новой, еще не разработанной технологии или в оборудовании.
Кроме формулирования ограничений руководитель должен определить стандарты, по которым оценивают альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты называют критериями принятия решения. Так, при заключении договоров о поставке торгового предприятия критериям могут быть требования к качеству, упаковки, объема поставок, цен и др. Формулировка ограничений и критериев решения способствует уточнению цели, благодаря чему она становится конкретной, приобретает количественных и качественных характеристик.
После уточнения цели прибегают к сбора, обработки и анализа информации. Информация, которая используется в процессе принятия решений, должна быть достоверной, своевременной, оптимальной, систематизированной. Источниками информации могут быть нормативные акты центральных и территориальных органов государственной власти и управления, данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, материалы отраслевой и научной прессы и др. Конкретный объем информации, нужный для принятия решения, зависит от сложности проблемы, ее значимости для предприятия, стоимости получения и систематизации информации.
Этап подготовки управленческого решения завершается разработкой возможных вариантов решения — альтернатив с учетом сформулированных ранее ограничений и критериев принятия решения. Желательно найти все возможные альтернативы решения проблемы, поскольку это даст возможность выбрать лучшую. Однако на практике это затруднено, поскольку требует значительных затрат времени и средств. Поэтому часто ограничиваются разработкой нескольких вариантов решения.
|
|
|
|
|
|
